Publicado em 4 de fevereiro de 2026

"Strategy is problem solving, and it is best expressed relative to a particular challenge."

Richard Rumelt

Ideia central

Sempre ouvi dizer que a estratégia não vira realidade porque o time não consegue executar. Cultura pesada, time desengajado, liderança despreparada, alta direção distante, descolada do time, falta de accountability… os diagnósticos parecem razoáveis.

Mas hoje penso diferente. Acredito que podemos errar em tudo, da definição à padronização. Colocar tudo na conta da execução é outro erro estratégico. Tem a ver com cultura, mas também tem muito a ver com governança e sistemas de gestão.

Vou detalhar isso tudo mais adiante, mas antes vamos recapitular o que já foi escrito e publicado sobre estratégia por mim.

Nos textos anteriores, a gente montou o sistema peça por peça.

• Arrumamos a forma de escrever objetivos.
• Separamos estratégia de plano e de operação.
• Ligamos como ganhar ao valor percebido pelo cliente.
• Discutimos capacidade como limite real do sistema.
• Fechamos com trade-offs e alocação de recursos.

Este é o capítulo final: o que precisa acontecer para a estratégia deixar de ser tese e virar capacidade instalada.

Estratégia é solução de problemas, sempre ligada a um desafio específico. Isso obriga você a escolher jogo, cliente, capacidade e trade-offs. Parece pouco, mas essa sequência evita pelo menos metade dos erros que eu vejo todo dia em “estratégia”.

O problema é que uma tese bem escrita ainda não muda nada. O texto mais brilhante de estratégia é inútil se a empresa não for capaz de gerar, dia após dia, o resultado que aquela tese promete.

Na prática, a pergunta é simples: como transformar tese em capacidade instalada.

1. As cinco etapas, agora em modo execução

Só para alinhar linguagem, as etapas da jornada foram estas.

1. Entenda o jogo, mercado. Em que jogo você está entrando, quem compete, que forças importam.
2. Entenda o valor agregado, cliente. O que esse cliente valoriza, rejeita, tolera.
3. Entenda sua organização, capacidades. O que o sistema já consegue entregar hoje, com que limites.
4. Sintetize a estratégia, trade-offs. Onde jogar, como ganhar e o que fica de fora, dado mercado, cliente e capacidade.
5. Implemente e adapte, execução. Implantar as capacidades que faltam, padronizar e melhorar.

Até aqui, ficamos majoritariamente nas quatro primeiras etapas. Agora o foco é a quinta.

2. Execução estratégica é criar capacidade, não rodar mais forte

A execução começa pela síntese da tese.

Na frase mais simples possível, qual é a promessa central da estratégia?

• Entregar laudo em 24 horas?
• Abrir 30 novas lojas em dois anos?
• Aumentar o ticket médio em 25% em determinado segmento?
• Reduzir churn em 40% na base atual?
• Diminuir tempo de ciclo de vendas em 30%?

Pode ser uma combinação de coisas, mas não pode ser um PowerPoint com 20 bullets.

A pergunta seguinte é: o que a empresa precisa ser capaz de fazer, de forma recorrente, para isso acontecer?

Capacidade é a possibilidade recorrente de entregar um resultado, não um evento isolado.

Pense numa clínica de exames ocupacionais.

• Tese estratégica: crescer em empresas oferecendo laudo em até 24 horas.
• Trade offs: abrir mão de exames e procedimentos de alta complexidade.
• Capacidade: enquanto o laudo sai em 24h num dia, 48h no outro, 72h em feriado, essa capacidade não existe. Existe intenção.

W. Edwards Deming provoca justamente aqui.

"Every system is perfectly designed to get the results that it does."

W. Edwards Deming

Se o sistema de hoje entrega laudo em 48 horas, é para isso que ele foi desenhado. “Acelerar” execução é pedir para esse sistema, desenhado para 48 horas, entregar em 24 na base do esforço extra, da boa vontade e do overtime. Vai funcionar um pouco, por algum tempo, em algumas situações, com algumas pessoas.

Mas não é isso que transforma a tese em capacidade instalada.

Capacidade instalada é quando você consegue, de forma repetível, fazer aquilo acontecer, sem depender de heróis, sem improviso permanente, sem rodar no limite.

Por isso, execução estratégica é criar capacidade nova no sistema, não só rodar mais forte o sistema antigo.

3. Da tese às capacidades prioritárias

Quando você olha para a tese e para a promessa central, a tentação é listar todas as capacidades que parecem importantes.

É aí que a execução já começa a se perder.

• Tudo entra na lista.
• Todo mundo tem um projeto.
• A empresa vira um cemitério de iniciativas.

Em vez disso, vale uma disciplina simples.

1. Liste as capacidades críticas para a tese fazer sentido.
2. Use um pouco de 80/20: quais poucas capacidades, se existissem hoje, mais aumentariam a chance de vitória?
3. Selecione de 3 a 5 capacidades para trabalhar em um ciclo estratégico, não 20.

Exemplo da clínica de exames:

• Capacidade 1: laudos emitidos em até 24 horas, com qualidade mínima definida.
• Capacidade 2: triagem de pedidos com SLA claro, para evitar fila invisível.
• Capacidade 3: replanejamento diário da agenda, com prioridade definida por risco e prazo.
• Capacidade 4: canal de comunicação com RH das empresas para ajustes rápidos.

Você pode ter mais ideias, mas precisa escolher. Estratégia é escolher onde não colocar energia agora.

Com essas poucas capacidades na mesa, a pergunta passa a ser: como instalar isso dentro da empresa?

4. Projeto bom termina quando a capacidade aparece

Capacidade não nasce de decreto, nasce de projeto bem definido.

O problema é que muitos projetos “estratégicos” terminam quando o slide é entregue, o sistema é implantado ou o treinamento acaba. O que importava mesmo, que era ver a capacidade funcionando no dia a dia, ficou para depois.

Para cada capacidade prioritária, você precisa de um projeto de implantação com linha de chegada clara.

• Dono claro do projeto.
• Escopo definido: o que entra e o que não entra agora.
• Critério de sucesso medido em resultado, não em atividade.
• Data-alvo factível para declarar “capacidade instalada”.

Voltando à clínica:

• Projeto 1: redesenhar o fluxo de emissão de laudos para garantir 90% em 24h em um piloto.
• Projeto 2: implantar triagem com SLA visível e dono por turno.
• Projeto 3: desenhar e testar rotina de replanejamento diário.

Repare que o projeto não é “melhorar processo de laudos” ou “implantar sistema X”. É criar uma capacidade nova, concretamente observável.

Projeto bom termina quando a capacidade aparece.

5. Quando projeto vira processo

Capacidade instalada não é “projeto que deu certo”, é “processo que funciona em escala”.

Muita empresa até consegue rodar bom projeto piloto. Traz consultoria, dedica um time, acompanha indicadores, resolve problemas, faz workshop de lições aprendidas. No piloto, a coisa anda.

O problema é o depois.

• O time do projeto é desmobilizado.
• A rotina não é incorporada ao dia a dia.
• Ninguém assume ser dono daquele processo.
• O indicador some do painel de gestão.

Em seis meses, a capacidade que parecia existir desaparece. O que resta é o slide bonito do case.

Para evitar isso, execução precisa ter um momento muito explícito de transição:

De projeto para processo, com dono definido, rotina clara e indicador incorporado ao sistema de gestão.

No exemplo da clínica, não basta o projeto provar que 90% dos laudos podem sair em 24 horas em determinado contexto. É preciso responder:

• Quem é o dono do processo de emissão de laudos?
• Em que reunião esses indicadores serão monitorados?
• O que acontece se a taxa cai de 90% para 70% por dois dias seguidos?
• Quem tem autoridade para mexer em escala, recursos e prioridades?

Sem essas respostas, projeto vitorioso não vira processo confiável.

6. Sustentar antes de sofisticar

Outra armadilha clássica: assim que uma capacidade nova começa a funcionar, alguém quer sofisticação.

• Colocar IA.
• Mudar de sistema.
• Adicionar 10 variações de serviço.
• Integrar tudo com tudo.

Sendo que o básico nem rodou estável ainda.

Tem uma sequência que ajuda muito aqui:

1. Instalar: fazer a capacidade funcionar em contexto controlado, com resultado observável.
2. Padronizar: documentar o mínimo necessário, treinar pessoas, estabilizar a rotina.
3. Expandir: levar para outros turnos, unidades, times.
4. Sofisticar: aí sim pensar em automação, integração, novas camadas de valor.

Pular direto para a sofisticação cria fragilidade. A empresa fica com sistemas caros, processos confusos e gente perdida.

Execução estratégica madura tem uma certa paciência com o básico. Não é lentidão, é prioridade.

7. Sistema de gestão, tipos de trabalho, métodos certos, na ordem certa

Até aqui, falamos muito de capacidade em termos de processo e projeto.

Mas tem outro pedaço que costuma separar empresas que executam bem das que vivem patinando: o sistema de gestão.

Sistema de gestão é o conjunto de rotinas, fóruns, agendas e indicadores que fazem a empresa pensar, decidir e agir de forma coordenada.

Não é só “fazer reunião”.

• É ter espaço para pensar estratégia.
• É ter rituais claros para decidir prioridades.
• É ter cadências de acompanhamento que não sejam microgestão.
• É ter mecanismos de aprendizado embutidos, não só cobrança.

Um jeito simples de olhar isso é separar três tipos de trabalho:

1. Trabalho de operação: o dia a dia que mantém a empresa viva. Atender cliente, produzir, vender, cobrar.
2. Trabalho de melhoria: ajustes incrementais, pequenos kaizens, correções de rota.
3. Trabalho de transformação: projetos que mudam a forma como a empresa funciona, cria capacidade nova.

Cada tipo de trabalho exige método, agenda e papel de liderança diferentes.

O erro comum é tratar tudo como operação ou tudo como projeto.

• Faltam rotinas estáveis para operação, então todo problema operacional vira “projeto”.
• Não existe espaço para melhoria incremental, então só se mexe quando estoura.
• Transformação estratégica é tratada como “mais um projeto de TI” ou “mais um treinamento de liderança”.

Execução estratégica que transforma tese em capacidade instalada começa por colocar cada coisa no seu lugar.

• Operação com rotina clara, indicador visível e responsabilidade definida.
• Melhoria com pequenas células, ciclos curtos, espaço para experimentação.
• Transformação com portfólio enxuto, patrocínio real e método adequado.

Mais do que escolher um método da moda, o erro é não desenhar o sistema de gestão que encaixa esses três tipos de trabalho na mesma história. Fica tudo disputando tempo, recurso e atenção na base do grito.

8. Fechamento da série, da frase bonita ao resultado repetível

Lá no primeiro artigo, a provocação era simples: por que o seu objetivo estratégico não vira ação do time?

Depois de percorrer o caminho todo, a resposta também fica simples, não simplista.

• Porque o objetivo nasceu mal definido.
• Porque a estratégia não escolheu jogo nem trade-offs de verdade.
• Porque você não foi capaz de fazer o cliente enxergar valor claro.
• Porque a capacidade interna não sustenta a promessa.
• Ou porque faltou sistema para transformar tese em capacidade.

Este capítulo trata exatamente desse último ponto.

Executar estratégia não é ter muita iniciativa, mas:

• Traduzir a tese em capacidades concretas.
• Priorizar poucas.
• Implantar como projeto com linha de chegada clara.
• Transformar em processo com dono, indicador e rotina.
• Padronizar, manter e melhorar.

Sem isso, o que você tem é uma coleção de boas ideias, planos e slogans. Na melhor das hipóteses, tem resultados que dependem de heróis e esforço extra, não de capacidade instalada. Na pior, tem cinismo organizacional: ninguém mais acredita que “dessa vez vai”.

Transformar tese em capacidade instalada é o que separa estratégia de apresentação de estratégia de verdade.

No fim do dia, a pergunta que importa é só uma: o que o seu sistema já consegue entregar hoje, de forma confiável, alinhado com a estratégia que você adotou para ter mais chances de vencer.

Core idea

I used to hear that strategy fails because teams cannot execute. Heavy culture, disengaged teams, unprepared leadership, distant top management, lack of accountability… the diagnostics sound reasonable.

Today I see it differently. The mistakes often start earlier: in definition and standardization. Putting everything on execution is another strategic mistake. Culture plays a role, but governance and management systems matter just as much.

I will detail that later. First, a quick recap of the previous articles in this series.

We built the system piece by piece.

• We fixed how objectives are written.
• We separated strategy from planning and day-to-day operations.
• We tied “how to win” to customer-perceived value.
• We treated capability as the real limit of the system.
• We closed with trade-offs and resource allocation.

This is the final chapter: what needs to happen for strategy to stop being a thesis and become installed capability.

Strategy is problem solving, always tied to a specific challenge. That forces you to choose game, customer, capability and trade-offs. It sounds basic, but this sequence alone prevents a good part of the “strategy errors” I see every week.

The problem is that a beautifully written thesis still does not change anything. The smartest strategy deck is useless if the company cannot, day after day, deliver the results that thesis promised.

The practical question is simple: how do you turn thesis into installed capability?

1. The five stages, now in execution mode

To stay aligned, here are the five stages of the journey.

1. Understand the game, market. What game are you playing, who competes, which forces matter.
2. Understand value, customer. What this customer values, rejects, tolerates.
3. Understand your organization, capabilities. What the system can deliver today, with which limits.
4. Synthesize strategy, trade-offs. Where to play, how to win, what stays out, given market, customer and capability.
5. Implement and adapt, execution. Build the missing capabilities, standardize and improve.

So far, we have focused mostly on the first four stages. Now the spotlight is on the fifth.

2. Strategic execution means building capability, not pushing harder

Execution starts from the core thesis.

In the simplest sentence possible, what is the central promise of your strategy?

• Deliver a report in 24 hours?
• Open 30 new stores in two years?
• Grow average ticket by 25% in a given segment?
• Reduce churn by 40% in the current base?
• Cut sales cycle time by 30%?

It might be a combination, but it cannot be a slide with twenty bullets.

The next question is: what must the company be able to do, repeatedly, for that to be true?

Capability is the recurring ability to deliver a result, not a one-off event.

Think of an occupational health clinic.

• Strategic thesis: grow in corporate clients by delivering medical reports within 24 hours.
• Trade-offs: give up complex exams and high-complexity procedures.
• Capability: as long as some reports leave in 24h, others in 48h, others in 72h depending on the day, that capability does not exist. Intention does.

Deming’s provocation goes right at this point.

"Every system is perfectly designed to get the results that it does."

W. Edwards Deming

If today’s system produces a 48-hour turnaround time, that is what it was designed to do. “Accelerating” execution means asking that system, built for 48 hours, to deliver in 24 through extra effort, goodwill and overtime. It will work for a while, in some situations, with some people.

But that is not what turns a thesis into installed capability.

Installed capability is when you can, repeatedly, make that promise come true, without heroes, without constant improvisation, without running at the edge.

That is why strategic execution is about creating new capability in the system, not just pushing the old system harder.

3. From thesis to prioritized capabilities

When you look at the thesis and the central promise, the natural temptation is to list every capability that seems important.

That is where execution already starts getting lost.

• Everything goes on the list.
• Everyone gets a “strategic project”.
• The company turns into a graveyard of initiatives.

Instead, you need some discipline.

1. List the critical capabilities for the thesis to make sense.
2. Apply some 80/20 thinking: which few capabilities, if they existed today, would most increase your odds of winning?
3. Select three to five capabilities for a given strategic cycle, not twenty.

Back to the clinic:

• Capability 1: reports issued within 24 hours, with minimum agreed quality.
• Capability 2: triage with a clear SLA, so there is no invisible queue.
• Capability 3: daily schedule replanning, with priority rules by risk and deadline.
• Capability 4: communication channel with HR in client companies for quick adjustments.

You may have more ideas, but you need to choose. Strategy is about deciding where not to put energy right now.

With a short list of capabilities in hand, the next question becomes: how do we install this inside the company?

4. A good project ends when the capability appears

Capabilities do not come from decree. They come from well-defined projects.

The problem is that many “strategic projects” are declared complete when the slide deck is presented, the system goes live, or the training ends. The thing that really mattered — seeing the capability work in day-to-day reality — is left for later.

For each prioritized capability, you need an implementation project with a clear finish line.

• Clear project owner.
• Defined scope: what is in and out for now.
• Success criteria measured in outcomes, not activities.
• Feasible target date to declare “capability installed”.

In the clinic example:

• Project 1: redesign the report flow to guarantee 90% of them are issued within 24 hours in a pilot.
• Project 2: implement triage with visible SLA and owner per shift.
• Project 3: design and test the daily replanning routine.

Notice that the project is not “improve the report process” or “deploy system X”. It is creating a concrete, observable new capability.

A good project ends when the capability appears.

5. When project becomes process

Installed capability is not “a project that went well”, it is “a process that works at scale”.

Many companies can run a good pilot. They bring consultants, dedicate a team, monitor indicators, solve problems, run a lessons-learned workshop. The pilot works.

The problem is what comes after.

• The project team dissolves.
• The routine is not built into day-to-day work.
• No one owns the process.
• The indicator disappears from management dashboards.

In six months, the capability that seemed real is gone. What remains is a pretty case-study slide.

To avoid this, execution needs a very explicit transition moment:

From project to process, with a defined owner, clear routine and indicator embedded in the management system.

In the clinic, it is not enough that the pilot proved 90% of reports can leave in 24 hours in a specific context. You need answers to:

• Who owns the report process?
• In which meeting will these indicators be reviewed?
• What happens if the rate falls from 90% to 70% for two days in a row?
• Who has the authority to change staffing, resources and priorities?

Without those answers, a successful project never becomes a reliable process.

6. Sustain before you sophisticate

Another common trap: as soon as a new capability starts working, someone wants sophistication.

• Add AI.
• Replace the system.
• Add ten service variants.
• Integrate everything with everything.

Meanwhile, the basics are not yet stable.

A helpful sequence here:

1. Install: make the capability work in a controlled context, with observable results.
2. Standardize: document the minimum necessary, train people, stabilize the routine.
3. Expand: take it to other shifts, units, teams.
4. Sophisticate: only then consider automation, integration, new layers of value.

Jumping straight into sophistication creates fragility. The company ends up with expensive systems, confusing processes and people lost in the middle.

Mature strategic execution has patience with the basics. It is not slowness, it is prioritization.

7. Management system, types of work, right methods, right order

So far we have treated capability mainly in terms of processes and projects.

There is another piece that often separates companies that execute well from those that keep spinning: the management system.

The management system is the set of routines, forums, agendas and indicators that make the company think, decide and act in a coordinated way.

It is not “having lots of meetings”.

• It is having space to think strategy.
• It is having clear rituals to decide priorities.
• It is having follow-up cadences that are not micromanagement.
• It is having embedded learning mechanisms, not only pressure.

A simple way to see this is to separate three kinds of work:

1. Operational work: daily work that keeps the business alive. Serving customers, producing, selling, collecting.
2. Improvement work: incremental adjustments, small kaizens, course corrections.
3. Transformational work: projects that change how the company operates and create new capability.

Each type of work needs its own method, agenda and leadership role.

The common mistake is to treat everything as operations or everything as a project.

• Operations lack stable routines, so every operational issue becomes a “project”.
• There is no space for incremental improvement, so changes only happen when things break.
• Strategic transformation is treated as “one more IT project” or “one more leadership training”.

Strategic execution that turns thesis into installed capability starts by putting each type of work in its place.

• Operations with clear routines, visible indicators and defined accountability.
• Improvement with small cells, short cycles, room for experimentation.
• Transformation with a lean portfolio, real sponsorship and appropriate methods.

The problem is less about picking the “right” branded methodology and more about not designing a management system that fits these three kinds of work into one coherent story. Without that, everything fights for time, resources and attention through escalation and noise.

8. Closing the series, from a nice phrase to repeatable results

The first article asked a simple question: why does your strategic objective not become team action?

After the full journey, the answer is still simple, without being simplistic.

• The objective was poorly defined.
• Strategy did not choose a real game or real trade-offs.
• The customer did not see clear value.
• Internal capability cannot sustain the promise.
• Or there was no system to turn thesis into capability.

This chapter is about that last point.

Executing strategy is not about having many initiatives. It is about:

• Translating the thesis into concrete capabilities.
• Prioritizing a few.
• Installing them as projects with clear finish lines.
• Turning them into process with owner, metric, and cadence.
• Standardizing, maintaining, and improving.

Without that, you get a collection of ideas, plans, and slogans. At best, you get results that depend on heroes and extra effort, not on installed capability. At worst, you get organizational cynicism: people stop believing that “this time it’ll be different”.

Turning thesis into installed capability is what separates strategy as presentation from strategy as reality.

In the end, only one question matters: what can your system reliably deliver today, aligned to the strategy you chose to improve your odds.