O seu produto ou serviço deve ser fácil de consumir.
Nunca dê trabalho ao consumidor.
Ele está pagando para que você faça o trabalho por ele.

No artigo anterior, partimos do mercado.
Análise global.
Contexto local.
Concorrência real.

Esse é o ponto de partida para definir onde jogar.

Agora a pergunta muda.
Não é mais onde.
É como ganhar.

E essa resposta passa, inevitavelmente, pelo cliente.

Estratégia não se sustenta apenas em estrutura de mercado, posição competitiva ou escala operacional.
Ela só se concretiza quando o cliente percebe valor, escolhe e volta.

Sem percepção clara de valor, não existe estratégia.
Existe esforço interno mal direcionado.

Valor percebido precisa ser claro, simples e sintetizável

Toda organização existe para criar valor para alguém.
Mas valor não é o que você acredita entregar.
Valor é o que o cliente reconhece como vantagem, quando compara alternativas.

Se a sua proposta de valor não cabe em uma frase curta, ela é fraca.
Ou pior: confusa.

Complexidade excessiva quase sempre revela falta de escolha.
Quando a empresa tenta agradar todo mundo, não se diferencia para ninguém.

Um exemplo ajuda a deixar isso concreto.

Um smartphone atende a diversas necessidades.
Tira fotos.
Acessa redes sociais.
Executa aplicativos.
Substitui uma série de dispositivos.

Mas existe uma função essencial que organiza todas as outras:
ele ressignificou a forma como o ser humano contemporâneo se comunica.

Chamadas por vídeo.
Envio instantâneo de imagens.
Mensagens de áudio.
Integração com aplicativos do cotidiano.

Tudo isso já existia, de alguma forma, antes.
O diferencial não foi a lista de funcionalidades.
Foi a síntese.

O iPhone consolidou essas possibilidades em uma experiência simples, intuitiva e fluida.
User-friendly desde o primeiro contato.
E, com o tempo, tornou-se também um símbolo de status.

Eu poderia gastar vários parágrafos descrevendo features técnicas.
Mas isso não explica por que ele foi escolhido.

O valor percebido do iPhone pode ser sintetizado em poucas ideias claras:

• comunicação sem fricção;
• facilidade de uso;
• integração entre serviços;
• status associado à marca.

Concorrentes, em muitos momentos, seguiram outro caminho.
Busca incessante por desempenho, variedade e diferenciação por especificação técnica.

Não por falta de intenção estratégica.
Mas porque a proposta de valor ficou diluída na lógica feature versus preço.

Quanto mais fácil é entender o valor percebido,
mais fácil é para o cliente escolher.

Isso não acontece por acaso.
Acontece porque houve foco, escolha e renúncia.

“Strategy is about making choices, trade-offs; it’s about deliberately choosing to be different.”
Estratégia é fazer escolhas e trade-offs; é escolher deliberadamente ser diferente.

“Competitive advantage grows fundamentally out of value a firm is able to create for its buyers.”
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que a empresa consegue criar para seus clientes.

Reduzir o esforço do cliente é crucial para ganhar o jogo

O cliente não quer participar do processo.
Ele quer o resultado.

Não quer aprender sistema.
Não quer configurar etapas.
Não quer interpretar regras.

Ele quer resolver o problema com o mínimo de esforço possível.

Pense em três experiências comuns de consumo.

Na primeira, o vendedor está ao fundo da loja, claramente desinteressado.
Você entra, olha e vai embora.

Na segunda, o vendedor te persegue.
Fala demais.
Empurra produtos que você não quer.

Nenhuma dessas experiências é simples.
Nenhuma delas reduz esforço.

Agora pense na terceira.

Você entra e é recebido com um sorriso.
Perguntas simples.
Pouca fala.

O vendedor entende rapidamente o que você busca.
Faz um diagnóstico curto.
Ganha sua confiança.

E só então sugere produtos ou serviços que fazem sentido.
Muitas vezes, você leva mais do que imaginava.
Não por pressão.
Mas porque foi fácil.

A pergunta é direta:
em qual dessas lojas você volta?

Pesquisas publicadas na Harvard Business Review mostram isso com clareza:

“Loyalty is driven more by how well a company delivers on its core promise than by delighting customers.”
A lealdade é mais influenciada pela capacidade da empresa de cumprir bem sua promessa central do que por tentar encantar o cliente.

“Reducing customer effort is the key to driving loyalty.”
Reduzir o esforço do cliente é a chave para gerar lealdade.

Valor não está em surpreender.
Está em não atrapalhar.

Estratégia competitiva 2.0 é sobre remover atrito, não adicionar etapas.

Valor precisa ser observável, testável e não é estático

Valor não se declara.
Valor se manifesta.

Ele aparece em atributos observáveis:

• menos tempo;
• menos risco;
• menos esforço;
• mais previsibilidade;
• mais simplicidade.

Se o valor não se traduz em nada disso, ele não sustenta estratégia.

Design Thinking entra aqui no lugar correto.
Não como estética.
Não como empatia vazia.

“Design thinking is about creating solutions that resonate with people.”
Design Thinking é sobre criar soluções que façam sentido para as pessoas.

Valor competitivo também não é permanente.

“Competitive advantage is transient.”
Vantagem competitiva é transitória.

O que gera valor hoje pode virar commodity amanhã.
Por isso, entender o cliente não é projeto.
É processo contínuo.

E para gerenciar esse processo, medir é indispensável:

“If you can’t measure it, you can’t manage it.”
Se você não pode medir, você não pode gerenciar.

Ajustar sem perder direção

Mapear a jornada do cliente é prática de gestão.
Não exercício estético.

Estratégias bem formuladas costumam durar alguns anos.
Elas definem direção e lógica de como ganhar.

Mesmo assim, exigem revisões parciais ao longo do ano.
Objetivos são atingidos.
Outros deixam de fazer sentido.

Revisar não é mudar tudo.
Trocar tudo o tempo todo costuma ser sinal de erro na estratégia inicial.

Conclusão

Estratégia não é convencer o cliente.
Não é persuadir.
Não é prometer.

Estratégia é construir uma oferta tão clara, tão simples e tão pouco trabalhosa
que a escolha se torna quase óbvia.

As variáveis com as quais a estratégia lida não estão sob controle da organização.
Clientes mudam.
Concorrentes reagem.
Tecnologias avançam.

Não se trata de prever o futuro.
Trata-se de apostar em atributos que colocam a organização
em vantagem relativa frente aos concorrentes.

Se o cliente não enxerga valor,
não importa o quanto você acredite na sua estratégia.

Ela simplesmente não existe.

If the customer doesn’t perceive value, there is no strategy.

Your product or service must be easy to consume.
Never make the customer work.
They are paying you to do the work for them.

In the previous article, we started with the market.
Global context.
Local dynamics.
Real competition.

That’s how you decide where to play.

Now the question changes.
It’s no longer where.
It’s how to win.

And that answer inevitably runs through the customer.

Strategy doesn’t stand on market structure or scale alone.
It only becomes real when customers perceive value, choose you, and come back.

Without clear perceived value, there is no strategy.
Only internal effort going in the wrong direction.

Perceived value must be clear, simple, and easy to summarize

Every organization exists to create value for someone.
But value is not what you believe you deliver.
Value is what customers recognize as an advantage when they compare options.

If your value proposition can’t fit into a short sentence, it’s weak.
Or worse, unclear.

Excessive complexity is usually a symptom of lack of choice.
When you try to please everyone, you don’t stand out to anyone.

Take smartphones as an example.

They do many things.
Photos.
Social media.
Apps.
Multiple devices in one.

But one core idea organizes everything:
they redefined how people communicate.

Video calls.
Instant images.
Voice messages.
Daily-life integration.

None of this was entirely new.
The breakthrough wasn’t features.
It was synthesis.

The iPhone brought all of this into a simple, intuitive experience.
Easy from the first touch.
And eventually, a status symbol.

You could list dozens of technical specs.
But that’s not why people choose it.

Its perceived value is easy to explain:

• frictionless communication;
• ease of use;
• ecosystem integration;
• brand status.

Many competitors followed a different path.
More performance.
More models.
More features.

Not due to lack of intent.
But because value got diluted into features versus price.

The easier value is to understand,
the easier it is to choose.

That only happens through focus and trade-offs.

Winning means reducing customer effort

Customers don’t want to participate in the process.
They want the outcome.

They don’t want to learn systems.
They don’t want to configure steps.
They don’t want to interpret rules.

They want to solve the problem with minimum effort.

Research published in Harvard Business Review makes this clear:

“Loyalty is driven more by how well a company delivers on its core promise than by delighting customers.”

“Reducing customer effort is the key to driving loyalty.”

Value doesn’t come from delight.
It comes from removing friction.

Competitive strategy 2.0 is not about adding experiences.
It’s about simplifying them.

Value must be observable, testable, and temporary

Value is not declared.
It shows up.

In less time.
Less risk.
Less effort.
More predictability.
More simplicity.

If it can’t be observed, it won’t sustain strategy.

Design Thinking plays a role here, but a specific one:

“Design thinking is about creating solutions that resonate with people.”

It helps discover what matters.
It doesn’t replace strategic choice.

And value never lasts forever.

“Competitive advantage is transient.”

That’s why value discovery is continuous.

And if it can’t be measured, it can’t be managed.

Conclusion

Strategy is not persuasion.
It’s not promise.

It’s building an offer so clear, so simple, and so effortless
that choosing becomes obvious.

Strategy doesn’t predict the future.
It places rational bets on relative advantage.

If customers don’t see the value,
the strategy simply doesn’t exist.