Estratégia é ganhar o campeonato, não o jogo
🇧🇷 Português
Por que tantas empresas trabalham muito, executam bem, cumprem prazos e metas operacionais, mas continuam sem uma direção clara no médio e longo prazo?
A explicação mais comum aponta para falhas de execução, problemas de cultura ou falta de disciplina. Em muitos casos, esses fatores existem. Mas há um problema anterior, menos visível e mais estrutural: a empresa não tem uma estratégia clara. O que ela tem é um conjunto de planos, iniciativas e ações operando sem um eixo coerente.
Este texto trata exatamente desse ponto. O que é estratégia de verdade, como ela se diferencia de tática e operação, por que ela exige escolhas difíceis e por que, embora precise ser revisitada à luz da realidade, não pode ser confundida com planejamento nem com capacidade de prever o futuro.
Estratégia não é plano
Roger Martin costuma ser citado nesse debate, muitas vezes de forma superficial. Vale contextualizar.
Martin foi reitor da Rotman School of Management, da Universidade de Toronto, e construiu sua reputação estudando um problema muito concreto: como executivos tomam decisões estratégicas em ambientes de alta incerteza, onde dados são imperfeitos e o futuro não é previsível.
Nesse contexto, ele insiste em uma distinção simples, mas frequentemente ignorada no mundo corporativo:
“A plan is not a strategy.”
Um plano não é uma estratégia.
A frase não diminui a importância do planejamento. Ela apenas recoloca cada coisa no seu lugar.
Planejamento organiza ações, cronogramas e recursos. Estratégia organiza escolhas.
Uma empresa pode ter um plano impecável e, ainda assim, não saber responder perguntas fundamentais como:
- Em quais mercados faz sentido competir?
- Que tipo de cliente queremos priorizar?
- Onde não vamos investir tempo, dinheiro e energia agora?
Quando essas respostas não existem, o plano vira apenas uma lista bem organizada de atividades.
Michael Porter resume esse problema de forma direta:
“The essence of strategy is choosing what not to do.”
A essência da estratégia é escolher o que não fazer.
Sem essa escolha explícita, não há estratégia. Há movimento.
Os três níveis que costumam ser confundidos
Grande parte da confusão em torno do tema nasce da mistura entre nível estratégico, tático e operacional.
Estratégia define direção, posicionamento e ambição de médio e longo prazo. Decide onde jogar, como ganhar e o que ficará de fora.
Tática organiza recursos, projetos e iniciativas para viabilizar a estratégia.
Operação executa o trabalho do dia a dia com eficiência e qualidade.
Peter Drucker alertou há décadas para o risco dessa confusão:
“There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.”
Nada é tão inútil quanto fazer com eficiência aquilo que não deveria ser feito.
Quando o nível estratégico é frágil ou inexistente, a empresa pode se tornar extremamente eficiente na execução e, ainda assim, caminhar consistentemente na direção errada.
Estratégia lida com o que não está sob controle
Outro ponto central, muitas vezes negligenciado, é a relação entre estratégia e controle.
No nível operacional, grande parte das variáveis está sob controle direto da organização: processos, padrões, prazos, qualidade técnica.
No nível estratégico, ocorre o oposto. Clientes, concorrentes, tecnologia, regulação, ciclos econômicos e mudanças de comportamento não estão sob controle da empresa, ainda que ela possa influenciá-los.
É justamente por isso que estratégia existe.
Roger Martin trabalha esse tema ao mostrar que executivos frequentemente confundem controle com decisão estratégica. O erro não está em tentar prever o futuro com precisão, mas em agir como se ele fosse previsível.
Richard Rumelt, em Good Strategy/Bad Strategy, reforça essa ideia ao definir estratégia como a capacidade de encarar o problema central que separa a organização do sucesso, problema esse que quase sempre está fora dela.
Estratégia não elimina incerteza.
Ela organiza decisões apesar da incerteza.
Mercado, cliente e organização: o tripé da estratégia
Uma estratégia minimamente robusta nasce da interseção entre três análises distintas.
Mercado: entender o jogo
Aqui entram dados e análises estruturais:
- tamanho e crescimento do mercado;
- dinâmica competitiva;
- barreiras de entrada;
- tendências tecnológicas, regulatórias e comportamentais.
Sem esse olhar, a empresa corre o risco de formular uma estratégia sofisticada para um jogo que deixou de existir ou que nunca foi atrativo.
Cliente: entender o valor
Estratégia não se sustenta sem uma proposta de valor clara. Isso exige compreender:
- problemas reais do cliente;
- critérios de decisão;
- fricções e motivos de troca.
O trabalho associado ao Design Thinking contribui aqui ao trazer o olhar do cliente para o centro, desde que não se perca de vista a viabilidade econômica e a diferenciação competitiva.
Organização: encarar a realidade interna
Ambição desconectada de capacidade vira fantasia. Essa análise inclui:
- recursos financeiros;
- competências técnicas;
- cultura organizacional;
- limitações reais de execução.
Estratégia não ignora limites. Ela decide quais limites aceitar agora, quais contornar e quais superar ao longo do tempo.
Onde a estratégia realmente nasce: os trade-offs
Até esse ponto, ainda estamos falando de diagnóstico.
A estratégia nasce, de fato, quando a liderança faz escolhas difíceis.
Escolher implica abrir mão.
Abrir mão implica desconforto.
Por isso, tantas organizações evitam esse momento e se refugiam em declarações genéricas que não excluem nada e não comprometem ninguém.
Michael Porter é explícito ao afirmar que estratégia é, essencialmente, sobre trade-offs. Sem eles, não há posicionamento. Sem posicionamento, não há vantagem competitiva sustentável.
Estratégia como tese, não como profecia
Um erro recorrente é tratar estratégia como se fosse uma previsão exata do futuro. Ela não é.
Estratégia nasce como uma tese:
- baseada em dados imperfeitos;
- sustentada por hipóteses explícitas;
- formulada a partir da melhor leitura possível do ambiente em um dado momento.
Por isso, análises de mercado, cliente e organização precisam ser revisitadas periodicamente. Revisões trimestrais costumam ser suficientes para verificar se as premissas centrais continuam válidas ou se há sinais claros de mudança estrutural.
Isso não significa refazer a estratégia a cada revisão.
Significa separar com clareza:
- o que se adapta o tempo todo, que é a execução;
- o que se revisa com método, que é o diagnóstico;
- o que só muda quando a tese estratégica deixa de se sustentar, que é a direção.
Henry Mintzberg ajuda a colocar esse ponto em perspectiva ao lembrar que estratégia não é um artefato estático, mas um padrão de decisões coerentes ao longo do tempo.
Execução adapta. Estratégia orienta.
Execução adaptável não é sinal de falta de estratégia.
É sinal de uma estratégia clara o suficiente para permitir ajustes sem perda de rumo.
Empresas que confundem adaptação com improvisação permanente acabam trocando direção a cada oscilação do ambiente. Empresas que confundem estratégia com plano engessado acabam ignorando sinais claros de mudança.
O equilíbrio está em manter a direção estável e a execução flexível.
Conclusão
As variáveis com as quais a estratégia lida não estão sob controle da organização.
Clientes mudam. Concorrentes reagem. Tecnologia evolui. Reguladores interferem. O contexto econômico oscila.
A organização pode influenciar essas variáveis, mas não controlá-las plenamente.
Por isso, estratégia não é sobre prever exatamente como será o futuro. Não é sobre acertar cenários como um vidente. Não é sobre eliminar risco.
Estratégia é sobre fazer apostas conscientes em posicionamentos, escolhas e atributos que aumentem a probabilidade de a organização vencer os concorrentes relevantes ao longo do tempo.
Ela não promete certeza.
Ela reduz autoengano.
E, em ambientes complexos, isso já é uma vantagem competitiva enorme.
Referências e leituras recomendadas
- Michael E. Porter – What Is Strategy? Harvard Business Review (1996).
- Richard Rumelt – Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (2011).
- Henry Mintzberg – The Rise and Fall of Strategic Planning (1994).
- Peter F. Drucker – The Effective Executive (1967).
- Roger L. Martin – Playing to Win: How Strategy Really Works (com A.G. Lafley, 2013) e artigos na Harvard Business Review sobre tomada de decisão estratégica.
🇺🇸 English
Why do so many companies work hard, execute well, hit operational deadlines and still fail to build a clear direction for the mid to long term?
The usual explanation points to weak execution, cultural issues, or lack of discipline. Sometimes that’s true. But there is a more basic, more structural problem that often comes first: the company doesn’t have a clear strategy. What it has is a pile of plans, initiatives, and activities moving without a coherent axis.
This article tackles that confusion head-on: what strategy actually is, how it differs from tactics and operations, why it requires painful choices, and why it cannot be reduced to planning or to the illusion that you can “predict the future”.
Strategy is not a plan
Roger Martin is often quoted in this debate, usually without context. Context matters.
Martin served as Dean of the Rotman School of Management (University of Toronto) and built his work around a practical question: how leaders make strategic decisions under uncertainty, when data is incomplete and the future cannot be forecast with precision.
From that perspective, he repeats a distinction that sounds simple but is ignored in many companies:
“A plan is not a strategy.”
This does not make planning irrelevant. It simply puts each tool in its place.
Planning organizes actions, timelines, and resources. Strategy organizes choices.
A company can produce a flawless plan and still fail to answer basic questions:
- Which markets are worth playing in?
- Which customers deserve priority?
- What will we explicitly not invest in right now?
When those answers don’t exist, the “plan” becomes a well-formatted to-do list.
Michael Porter captured the core issue:
“The essence of strategy is choosing what not to do.”
Without explicit choices, there is no strategy. Only activity.
The three levels people keep mixing up
Most confusion comes from blending strategy, tactics, and operations into one messy bucket.
Strategy defines direction, positioning, and mid to long-term ambition. It decides where to play, how to win, and what will be left out.
Tactics turn strategic choices into coordinated initiatives and resource allocation.
Operations are the daily work: execution quality, process, delivery, and routines.
Peter Drucker warned about this trap decades ago:
“There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.”
If strategy is weak or absent, a company can become world-class at execution and still move in the wrong direction.
Strategy deals with what you do not control
A key distinction is control.
At the operational level, many variables are directly controllable: process, standards, deadlines, technical quality.
At the strategic level, the opposite is true. Customers, competitors, technology, regulation, macro conditions, and behavior shifts are not under your control, even if you can influence them.
That is exactly why strategy exists.
Martin’s work highlights how leaders often confuse controllable execution with strategic decision-making. The real mistake isn’t failing to predict the future. It’s acting as if the future were predictable.
Richard Rumelt, in Good Strategy/Bad Strategy, reinforces the same discipline: strategy is about facing the central obstacle that stands between your organization and success, and that obstacle is usually external.
Strategy does not remove uncertainty.
It organizes decisions in spite of uncertainty.
Market, customer, organization: the strategy triangle
A serious strategy emerges from the intersection of three analyses.
Market: understand the game
This is where structure and data matter:
- market size and growth;
- competitive dynamics;
- barriers to entry;
- technological, regulatory, and behavioral trends.
Without this, companies often craft sophisticated strategies for games that are shrinking, unattractive, or already dominated.
Customer: understand value
No strategy survives without a real value proposition. You need to understand:
- what customers actually struggle with;
- how they decide;
- where friction and switching triggers live.
Design Thinking contributes by forcing the customer’s reality into the room. But it only works when paired with economic viability and competitive differentiation.
Organization: face internal reality
Ambition disconnected from capability turns into fantasy. This includes:
- financial resources;
- real competencies;
- culture and execution capacity;
- structural constraints.
Strategy does not deny limits. It decides which limits to accept for now, which to work around, and which to overcome over time.
Where strategy is born: trade-offs
Up to this point, it’s still diagnosis.
Strategy is born when leadership makes hard choices.
Choosing means giving up.
Giving up creates discomfort.
That’s why many organizations hide behind generic statements that exclude nothing and commit no one.
Porter is explicit: strategy is fundamentally about trade-offs. Without them, there is no positioning. Without positioning, there is no sustainable advantage.
Strategy as a thesis, not a prophecy
A common mistake is treating strategy as an exact forecast of the future. It isn’t.
Strategy is a thesis:
- built on imperfect data;
- supported by explicit assumptions;
- based on the best available reading of reality at a given moment.
That is why market, customer, and organizational analyses must be revisited periodically. Quarterly reviews are often enough to check whether core assumptions still hold or whether meaningful structural shifts are emerging.
This does not mean rewriting strategy every quarter.
It means keeping a clear separation:
- execution adapts continuously;
- diagnosis is reviewed with method;
- direction changes only when the strategic thesis no longer holds.
Mintzberg helps here: strategy is not a static document, but a coherent pattern of decisions over time.
Execution adapts. Strategy orients.
Adaptive execution is not a sign of weak strategy.
It’s a sign of strategy strong enough to allow adjustments without losing direction.
Companies that mistake “adaptation” for constant improvisation change direction with every fluctuation. Companies that mistake strategy for a fixed plan ignore clear signals that the game has changed.
The balance is straightforward: keep direction stable, keep execution flexible.
Conclusion
The variables strategy must deal with are not under the organization’s control. Customers change. Competitors react. Technology moves. Regulators intervene. Macro conditions shift.
A company can influence those variables, but it cannot fully control them.
That’s why strategy is not about predicting the future with precision. It is not about “getting scenarios right” like a fortune-teller. It is not about eliminating risk.
Strategy is about making conscious bets on positioning, choices, and capabilities that increase the odds of outperforming the competitors you actually need to beat over time.
Strategy does not promise certainty.
It reduces self-deception.
And in complex environments, that alone is a serious competitive advantage.
References and recommended reading
- Michael E. Porter – What Is Strategy? Harvard Business Review (1996).
- Richard Rumelt – Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (2011).
- Henry Mintzberg – The Rise and Fall of Strategic Planning (1994).
- Peter F. Drucker – The Effective Executive (1967).
- Roger L. Martin – Playing to Win: How Strategy Really Works (with A.G. Lafley, 2013) and related Harvard Business Review articles on strategic decision-making.