Por que o seu objetivo estratégico não vira ação do seu time?

A resposta pode estar na execução, pode estar na tática, na forma como você organiza os recursos para alcançar os objetivos. Mas ela também pode estar em outro lugar, menos óbvio: na maneira como você define a estratégia.

Se o objetivo nasce confuso, genérico, sem priorização, sem conexão com recursos e sem cadência de acompanhamento, o problema não está “lá na ponta”. Ele começa na formulação.

É justamente aí que a gente vai focar neste texto:
vamos olhar para o jeito como você define a estratégia e por que, só por isso, ela já pode estar condenada a não acontecer na prática.

“Strategy is problem solving, and it is best expressed relative to a particular challenge.”
Estratégia é solução de problemas, sempre ligada a um desafio específico. – Richard Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy

Vamos partir daqui: se estratégia é solução de problema, muita empresa não tem “estratégia”. Tem um conjunto de boas intenções, slogans e números soltos que não se conectam a desafio nenhum.

E quase sempre o problema não está no método (OKR, BSC, Hoshin, o que for). Está em como o objetivo é definido.

Antes de falar de ferramenta, vale encarar os 5 erros que detonam a sua estratégia ainda na formulação. Se você se enxergar em dois ou três, ótimo: já sabe por onde começar a consertar.

No fim do texto, tem um checklist de bolso pra você usar sempre que for definir um objetivo estratégico.

Erro 1 – Objetivo não é simples

Você já deve ter visto (ou escrito) algo assim:

“Ser referência em qualidade, inovação, transformação digital e experiência do cliente, aumentando nossa presença nacional e internacional com foco em sustentabilidade e pessoas.”

Isso não é um objetivo estratégico. É um buffet de palavras-chave.

Ninguém sabe exatamente o que é pra fazer na segunda-feira depois de ler isso. Cada área escolhe a parte que gosta (“experiência do cliente”, “inovação”, “sustentabilidade”) e a empresa segue em dez direções ao mesmo tempo.

A alternativa é brutalmente simples:

“Venceremos focando pós-venda para reduzir churn.”

Uma frase. Um problema claro. Uma direção nítida.

No fim do dia, objetivo bom é aquele que todo mundo consegue entender em uma frase simples.

Se o objetivo precisa de três parágrafos pra ser explicado, ele não é estratégico. É confuso. E se está confuso no topo, a operação vai resolver do jeito que der.

Michael Porter reforça isso ao lembrar que estratégia é, antes de tudo, uma escolha consistente de posição:

“Strategy is about making choices, trade-offs; it's about deliberately choosing to be different.”
Estratégia é fazer escolhas e trade-offs; é escolher, de propósito, ser diferente.

Erro 2 – Meta não é clara

Esse aqui é onipresente:

“Melhorar a experiência do cliente.”

Parece sério, parece estratégico, mas não diz nada. Como você sabe se “melhorou”? Em quanto? Em quanto tempo? Medido por qual indicador?

Agora olha a diferença:

• “Reduzir o tempo de primeira resposta de 24h para 5min até 30/06/2026.”
• “Aumentar a resolução na primeira interação de 62% para 80% até 31/03/2025.”

Meta boa tem três coisas: objetivo, valor e prazo. Em outras palavras: meta sem valor e prazo é apenas boa intenção.

Quer usar método (OKR, OGSM, o que for)? Ótimo. Mas sem valor e prazo, você não tem meta. Tem vontade.

John Doerr, em Measure What Matters, resume o espírito dos OKRs assim:

“Objectives and key results are a simple system that helps drive focus, alignment, and engagement around measurable goals.”
Objetivos e resultados-chave são um sistema simples para gerar foco, alinhamento e envolvimento em torno de metas mensuráveis.

O problema é que muita empresa quer o rótulo do método sem encarar essa disciplina básica de escrita.

Erro 3 – Objetivos não priorizados

Esse é clássico de empresa que “pensa grande” e morre na praia:

“Abrir mercado nos EUA e na China ao mesmo tempo.”

No papel, lindo. Na prática:

• marketing tendo que entender dois mercados completamente diferentes;
• operação sofrendo com dois fusos, duas complexidades logísticas;
• produto atendendo requisitos distintos, sem massa crítica em nenhum.

A versão adulta da mesma intenção seria:

“Primeiro vamos abrir bem os EUA. Depois, com operação redonda, atacamos a China.”

Se a sua bússola aponta para norte e sul ao mesmo tempo, você precisa priorizar.

Michael Porter crava isso melhor do que ninguém:

“The essence of strategy is choosing what not to do.”
A essência da estratégia é escolher o que não fazer.

Enquanto você não tiver coragem de dizer o que não vai fazer agora, a sua estratégia não passa de lista de desejo.

Peter Drucker já lembrava que efetividade tem muito mais a ver com escolher o foco do que com encher a agenda:

“There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.”
Não há nada tão inútil quanto fazer com eficiência aquilo que não deveria ser feito.

Erro 4 – Ignora recursos

O papel aceita tudo. O caixa, não.

Plano típico:

“Vamos lançar 3 novos produtos, reescrever o app inteiro e abrir 2 países nos próximos 12 meses, com 8 devs e um orçamento de R$ 120 mil.”

Isso não é ousadia. É desconexão da realidade.

A alternativa é olhar para o mesmo sonho com régua de recurso:

• Iniciativa 1 – EUA B2B

  • 60% do time de produto (5 devs)
  • 25% do esforço de marketing
  • R$ 300k por trimestre

• Iniciativa 2 – Novo app

  • 40% do time de produto (3 devs)
  • … e assim por diante.

Você não precisa desistir do sonho, mas precisa fatiar a jornada. Sonhar grande é essencial; limitar cada etapa da jornada é sobrevivência.

Drucker ajuda a colocar o pé no chão:

“There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.”
Não há nada tão inútil quanto fazer com eficiência aquilo que não deveria ser feito.

Se os recursos que você tem hoje não sustentam o conjunto de objetivos, alguém está mentindo: ou o objetivo, ou o prazo, ou o budget.

Erro 5 – Sem cadência

O quinto erro acontece depois que a meta está definida:

• Nada no calendário.
• Nenhuma reunião específica pra olhar aqueles indicadores.
• Ninguém claramente responsável por puxar o tema.
• As únicas “medições” aparecem quando o resultado do mês já estourou.

Na cabeça do gestor, a frase é mais ou menos:

“Metas definidas, agora cada um sabe o que tem que fazer. Eu não fico microgerenciando.”

Na prática:

• o time toca o operacional;
• cada área prioriza o que dói no seu quadrado;
• a “estratégia” fica guardada na apresentação do kickoff.

Aqui vale lembrar uma das frases clássicas sobre a relação entre estratégia e tática:

“Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat.”
Estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória. Tática sem estratégia é o barulho antes da derrota.

Quando você olha para a rotina de gestão, dá para traduzir isso assim: estratégia não morre de uma vez; ela morre lentamente, sempre que as reuniões são canceladas ou esvaziadas do tema central.

Sem cadência, estratégia vira memória de workshop.

Se você não transforma seus objetivos em rituais recorrentes, com indicadores na mesa e decisão a cada ciclo, você fica preso nos dois extremos: ou só estratégia no papel, ou só tática barulhenta sem direção.

As 5 soluções para a sua estratégia (em forma de checklist)

Depois de jogar luz nos erros, vem a parte útil: o que fazer diferente.

Quando você for definir qualquer objetivo estratégico, passa esse checklist:

1. Simplicidade
   Seu objetivo cabe em uma frase simples? Se você precisa de muito contexto pra explicar, provavelmente ainda não tem um objetivo, tem uma narrativa.

2. Clareza
   Tem número e prazo definidos? Sem valor e sem data, você continua no terreno da boa intenção.

3. Prioridade
   É mesmo uma das 3 prioridades do ano? E o que esse objetivo desloca da fila?
   Como Porter resume:

   “The essence of strategy is choosing what not to do.”
   A essência da estratégia é escolher o que não fazer.

4. Recursos
   Você tem gente, horas e dinheiro proporcionais a esse objetivo?
   Somando todos os objetivos, você continua dentro de 100% da capacidade real da empresa?

5. Cadência
   Esse objetivo está plugado em uma rotina de acompanhamento com:

   • dono claro,
   • indicador definido,
   • reunião marcada?

No limite, dá pra resumir tudo assim: para que uma estratégia vire prática, ela primeiro precisa ser simples, clara e exequível.

E agora?

Se você chegou até aqui, o diagnóstico é simples:

• Seu objetivo estratégico pode não estar virando ação porque foi mal definido na largada.

Próximo passo:

1. Pega os objetivos estratégicos atuais da sua empresa.
2. Passa um por um pelo checklist acima.
3. Corta, reescreve ou joga fora tudo que não passar nos 5 pontos.

No vídeo que acompanha este artigo – “5 erros ao definir sua estratégia” – eu mostro esses mesmos erros em formato visual, com exemplos de slides e objetivos reescritos. Os dois se complementam: aqui você aprofunda o raciocínio; no vídeo você vê a aplicação.

Nos próximos conteúdos, a conversa avança pra outra pergunta central:

Que jogo sua empresa está jogando?

Porque não adianta arrumar a frase do objetivo se você nem sabe direito em qual jogo competitivo está tentando vencer.

Referências e leituras recomendadas

• Michael E. Porter – “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, 1996.
• Richard Rumelt – Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters.
• Henry Mintzberg – The Rise and Fall of Strategic Planning.
• Peter F. Drucker – The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done.
• John Doerr – Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs.

Why doesn’t your strategic objective turn into real action from your team?

The answer might be in execution, in tactics, in how you allocate time, people and money. But it might also be somewhere less obvious: in the way you define strategy in the first place.

If the objective is born vague, generic, unprioritized, disconnected from resources and with no cadence of follow-up, the problem is not “out there in execution”. It starts at the moment of formulation.

That’s our focus here:
we’ll look at how you define strategy and why, just because of that, it may already be doomed not to happen in practice.

“Strategy is problem solving, and it is best expressed relative to a particular challenge.”
– Richard Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy

If strategy is problem solving, many companies don’t really have a “strategy”. They have a bundle of good intentions, slogans and disconnected targets that don’t line up against any specific challenge.

And very often the issue isn’t the framework (OKR, BSC, Hoshin, you name it). It’s how the core objective is written.

Before we talk about tools, it’s worth facing the five mistakes that kill your strategy during definition. If you recognize yourself in two or three of them, good: now you know where to start fixing.

At the end, you’ll find a pocket checklist you can use every time you define a strategic objective.

Mistake 1 – The objective is not simple

You’ve probably seen (or written) something like:

“To be a reference in quality, innovation, digital transformation and customer experience, increasing our national and international presence with a focus on sustainability and people.”

That is not a strategic objective. It’s a buffet of buzzwords.

No one knows exactly what to do on Monday after reading this. Each area picks its favorite word (“innovation”, “experience”, “sustainability”) and the company moves in ten directions at once.

The alternative is almost brutally simple:

“We will win by focusing on after-sales to reduce churn.”

One sentence. One clear problem. One clear direction.

A good objective is one that everyone can understand in a single simple sentence.

If you need three paragraphs to explain the objective, it’s not strategic – it’s confusion. And if it’s confusing at the top, the frontline will improvise their own version.

Mistake 2 – The target is not clear

This one is everywhere:

“Improve customer experience.”

It sounds serious, it sounds strategic, but it doesn’t say anything concrete. How do you know if it “improved”? By how much? In what time frame? Measured by which indicator?

Now look at the contrast:

• “Reduce first-response time from 24h to 5 minutes by 2026-06-30.”
• “Increase first-contact resolution from 62% to 80% by 2025-03-31.”

A target without a number and a deadline is just a good intention.

Use OKR, OGSM, whatever you like. But without a value and a date, you don’t have a target. You have a wish.

Mistake 3 – No real prioritization

A classic of companies that “think big” and die exhausted:

“Open up both the US and China market at the same time.”

On paper, great. In real life:

• marketing must understand two totally different markets;
• operations suffer with two time zones and two complex logistics setups;
• product is pulled in opposite directions, without critical mass in either.

The grown-up version of the same ambition would be:

“First we’ll do a great job opening the US. Once that’s solid, we’ll attack China.”

If your compass points to north and south at the same time, you need to prioritize.

Michael Porter put it very clearly:

“The essence of strategy is choosing what not to do.”

If you’re not willing to say what you will not pursue now, your strategy is just a wish list.

Mistake 4 – Ignoring resources

Paper accepts anything. Cash flow doesn’t.

A typical plan:

“We’ll launch 3 new products, rebuild the entire app and open 2 new countries in the next 12 months, with 8 developers and a budget of R$ 120,000.”

That’s not bold. That’s disconnected from reality.

The alternative is to look at the very same dream through a resource lens:

• Initiative 1 – US B2B

  • 60% of the product team (5 devs)
  • 25% of marketing effort
  • R$ 300k per quarter

• Initiative 2 – New app

  • 40% of the product team (3 devs)
  • …and so on.

You don’t have to kill the dream. But you do need to slice the journey.

Dreaming big is essential; limiting each leg of the journey is survival.

Mistake 5 – No cadence

The fifth mistake appears after the targets are written:

• nothing shows up in the calendar;
• there is no specific meeting to look at those indicators;
• no one is clearly accountable for pulling the subject;
• the only “measurement” you see is when the monthly result is already broken.

In the manager’s mind, the script is something like:

“Targets are defined, now everyone knows what to do. I don’t micromanage.”

In practice:

• the team runs after day-to-day fires;
• each area optimizes for its own pain;
• “strategy” lives only in the kickoff slide deck.

Strategy doesn’t die all at once.
It dies slowly every time meetings are cancelled or emptied of the central topic.

Without cadence, strategy becomes a workshop memory.

As Sun Tzu warned:

“Strategy without tactics is the slowest route to victory.
Tactics without strategy is the noise before defeat.”

If you don’t turn your objectives into recurring rituals with data on the table and decisions at each cycle, you end up with strategy only on paper or with tactics that are just noisy activity with no direction.

The 5 fixes (as a checklist)

Every time you define any strategic objective, run this checklist:

1. Simplicity – does your objective fit in one simple sentence?
2. Clarity – does it have a clear number and deadline?
3. Priority – is it truly a top-three priority for the year, and what does it push out of the queue?
4. Resources – do you have people, time and money proportional to it, within 100% of your team’s capacity?
5. Cadence – is it plugged into a recurring follow-up routine with an owner, an indicator and a meeting on the calendar?

For a strategy to become practice, it first needs to be simple, clear and executable.

So what now?

If you’ve read this far, the diagnosis is straightforward:

• Your “strategic” objective might not be turning into action because it was poorly defined at the starting line.

Next move:

1. Take your current strategic objectives.
2. Run each of them through the checklist above.
3. Cut, rewrite or discard anything that doesn’t pass all five tests.

In the companion video – “5 erros ao definir sua estratégia” – I walk through these same mistakes visually, using slides and rewritten objectives. The article and the video reinforce each other: here you get the full reasoning; in the video you see it in action.

In the next pieces, we move to a related question:

What game is your company actually playing?

Because there’s no point polishing the sentence of an objective if you don’t really know which competitive game you’re trying to win.

References and recommended reading

• Michael E. Porter – “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, 1996.
• Richard Rumelt – Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters.
• Henry Mintzberg – The Rise and Fall of Strategic Planning.
• Peter F. Drucker – The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done.
• John Doerr – Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs.