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Segurança psicológica não é abraço coletivo

Por que segurança psicológica é infraestrutura operacional e financeira, não fofura de RH.

Segurança psicológica não é abraço coletivo

🇧🇷 Português

Segurança psicológica não é abraço coletivo.
É engenharia de risco humano, com impacto em fluxo de caixa e reputação de marca.

Este é o quinto texto de uma série sobre gestão de gente. Nos anteriores, falei de:

  • como avaliar pessoas de forma honesta, em vez de encenar processo de desempenho;
  • como a liderança intermediária está em colapso, esmagada entre cobrança e falta de autonomia;
  • por que montar times por skill funciona melhor do que organizar tudo por cargo e ego;
  • como executar sem romantizar, com clareza de prioridade, fluxo e dono da decisão.

Tudo isso é relevante. Mas tem um ponto que, se você errar, derruba o resto: quem você permite liderar o sistema.

E aqui entra o conceito de Total Cost of Assholes (TCA).

Quem me puxou esse fio recentemente foi um texto do Alan Grange, no LinkedIn:
“O verdadeiro peso invisível nas organizações, o ‘TCA’, Total Cost of Assholes”. Ali ele discute, a partir do Robert Sutton, o custo total que um profissional tóxico gera.

Este artigo pega essa ideia, cruza com o que venho escrevendo nos quatro textos anteriores e leva para um ponto bem específico: segurança psicológica como vantagem operacional, não como “fofura” do RH.

Segurança psicológica: menos espuma, mais mecânica

Amy Edmondson, em The Fearless Organization, resume bem: times que podem falar a verdade, admitir erro e levantar problema sem medo de retaliação performam melhor e erram menos feio.

Traduzindo:

  • alguém viu um risco e consegue falar antes de estourar;
  • alguém errou e admite rápido, em vez de esconder até virar crise;
  • alguém discorda da decisão do chefe e tem espaço para colocar outro cenário na mesa.

Isso é o oposto do ambiente onde o líder tóxico reina.

Por isso, neste texto o personagem principal não é “engajamento”, “propósito” ou “cultura”. Esses itens acabam virando consequência do protagonista: o líder tóxico, o asshole da literatura, e o estrago que ele provoca em gente, marca e nas finanças da organização.

O custo de quem vai embora

Robert Sutton chamou de Total Cost of Assholes (TCA) o custo total de tolerar gente que humilha, aterroriza e desrespeita de forma crônica.

No livro The No Asshole Rule, ele reúne estudos que chegam a um cenário bem simples de entender:

Numa empresa de 1.000 pessoas, é razoável assumir que algo perto de 100 pessoas por ano saem porque não aguentam mais o ambiente tóxico.
Não porque a empresa não presta tecnicamente, mas porque o convívio ficou insustentável.

Use um número conservador para repor gente (recrutar, selecionar, treinar, colocar pra rodar):

  • cerca de US$ 20 mil por pessoa.

Só nessa conta de troca de gente:

  • 100 saídas × US$ 20 mil = US$ 2 milhões por ano.

Para simplificar:

Dois milhões por ano só de gente indo embora porque cansou da falta de respeito.
Não é somente um “problema de engajamento”. É linha de custo.

Sutton conta ainda o caso clássico de uma empresa de tecnologia que calculou o custo de um único vendedor “estrela”, mas tóxico: só o rastro de tempo de liderança, RH, advogados, horas extras e troca de assistente deu cerca de US$ 160 mil em um ano.

Ou seja, um único profissional já consegue gerar um estrago de seis dígitos em custo indireto.

O custo de quem fica, mas trabalha sem engajamento

Se o drama fosse “só” gente indo embora, já seria grave.
Mas tem um pedaço mais silencioso: quem fica, mas desliga o cérebro.

Christine Porath e Christine Pearson, em The Price of Incivility, pesquisaram 800 gestores e funcionários em 17 setores diferentes sobre o que acontece depois de episódios de desrespeito no trabalho.

As respostas, em português direto:

  • quase metade admite que passa a trabalhar menos, intencionalmente;
  • quase metade passa a dedicar menos tempo ao trabalho;
  • algo como 4 em cada 10 admite que passa a caprichar menos nas entregas;
  • algo como 3 em cada 10 reconhece que já descontou frustração em cliente;
  • cerca de 1 em 10 diz que acabou pedindo demissão por causa do tratamento.

Não precisa mais do que isso para enxergar o quadro:

  • você paga o mesmo salário;
  • recebe menos esforço, menos tempo, menos qualidade;
  • e ainda coloca o cliente na linha de tiro.

Esse é o custo invisível do líder tóxico: ele instala um “modo de segurança” em quem poderia entregar muito mais. A pessoa passa a trabalhar numa zona de proteção, só para evitar exposição e dano pessoal.

O trade-off real: tóxico vs superstar

Agora vem o ponto que costuma incomodar:

“Tá, mas ele é incrível e entrega resultado. Não posso abrir mão de um craque.”

Michael Housman e Dylan Minor estudaram 58.542 trabalhadores, em 11 empresas e 2.882 times, no paper Toxic Workers.

Basicamente, eles compararam duas coisas:

  • o ganho de ter alguém no topo de 1% de performance (o superstar);
  • o ganho de não ter um trabalhador tóxico (evitar contratar, não promover, desligar cedo).

A conta deles mostra, em número aproximado:

  • um superstar gera algo em torno de US$ 5.300/ano de valor incremental esperado;
  • evitar um tóxico rende perto de US$ 12.500/ano de valor (menos problema, menos custo escondido).

Importante: essa comparação foi feita com trabalhadores de linha de frente, funções operacionais, não com diretor ou VP. Se na base da pirâmide evitar um tóxico já vale mais que contratar um superstar, dá pra imaginar o impacto quando esse mesmo perfil sobe para a alta liderança, com orçamento maior e influência sobre centenas de pessoas. A assimetria tende a ficar ainda mais gritante.

Ou seja:

Evitar um tóxico rende quase o dobro de ter um gênio.

Melhor um time inteiro “nota 7”, saudável, do que dois “nota 10” convivendo com um líder que destrói o resto.

Esse é o ponto que pouca empresa tem coragem de encarar: ela olha o número do indivíduo e ignora o rastro que vem atrás.

Quando o tóxico está no topo: efeito em cadeia

Até aqui, dá pra pensar “ok, é ruim, mas é localizado”.

O problema é quando esse perfil sobe demais no organograma.

Pega um desenho bem comum:

  • 1 diretor (ou VP) no topo de uma unidade;
  • esse diretor tem 7 gerentes diretos;
  • cada gerente com 7 coordenadores;
  • cada coordenador liderando 7 pessoas na ponta.

Você não precisa gostar de matemática pra entender o efeito:

  • 1 diretor;
  • 7 gerentes;
  • 49 coordenadores;
  • mais de 300 pessoas na base.

É razoável dizer que umas 400 pessoas estão dentro da mesma cadeia de liderança.

Agora entra um dado importante do estudo Toxic Workers:
quem trabalha perto de gente tóxica tem quase 50% mais chance de também ser demitido por comportamento inadequado.

Tradução: comportamento tóxico pega.

Se esse diretor lá em cima:

  • é visto como “modelo de sucesso”;
  • bate meta humilhando, afrontando em reunião, desrespeitando quem discorda;
  • é promovido e protegido mesmo assim,

o que acontece?

  • uma parte dos 7 gerentes copia o estilo;
  • uma parte dos 49 coordenadores copia dos gerentes;
  • a turma da base entende rapidamente a regra do jogo:
    “falar a verdade dá problema, melhor ficar quieto”.

Se você amplia o raio para áreas que não respondem diretamente, mas convivem em comitês, fóruns e projetos, não é exagero falar que perto de mil pessoas passam a ser impactadas pelo estilo desse líder, direta ou indiretamente.

Gente tóxica no topo não é “caso isolado”.
É um padrão de gestão que vira sistema.

E onde tudo isso se conecta com os quatro artigos anteriores?

Se você olhar a série como uma coisa só, a história fica assim:

  • Avaliação honesta de pessoas não se sustenta em ambiente onde ninguém se sente seguro para falar a verdade sobre conduta de liderança.
  • Liderança intermediária não aguenta quando precisa traduzir abuso de cima para o time, fingindo que é “pressão normal”.
  • Times montados por skill perdem potência quando quem tem a melhor habilidade técnica é justamente quem mais destrói o ambiente.
  • Execução sem romantizar vira discurso vazio se você aceita bater meta passando por cima de gente boa.

Este quinto texto é, sim, o mais importante da série.
Porque ele diz, na prática:

Não adianta arrumar o resto se você deixa um punhado de tóxicos comandando o jogo.

O recado final

Se você quer uma empresa com visão multigeracional que valha a pena daqui a 10, 20 ou 100 anos, segurança psicológica precisa sair da categoria “baboseira do RH” e entrar na estratégia de negócio.

Alguns fatos ajudam a fixar:

  • é perfeitamente plausível falar que, em empresas de porte médio para cima, o custo anual de tolerar comportamento tóxico entra fácil na casa dos milhões, somando reposição de gente, perda de produtividade e cliente indo embora;
  • estudos mostram que evitar um trabalhador tóxico gera quase o dobro de valor de contratar um superstar individual;
  • um líder tóxico no topo pode contaminar centenas de pessoas e influenciar o trabalho de algo perto de mil, direta ou indiretamente;
  • e cultivar líderes tóxicos gera um risco reputacional óbvio para qualquer instituição.

Não adianta enxergar tudo isso e continuar operando igual.
Se a empresa realmente não quer fomentar essa cultura de toxicidade, algumas decisões práticas precisam entrar no dia a dia:

  • Não promove nem protege tóxico “porque entrega”. Resultado vem junto com comportamento. Se não vier, não é resultado completo.
  • Critério de liderança inclui como a pessoa trata gente, não só número. Quem bate meta destruindo o time é desclassificado do jogo.
  • Feedback de liderado tem peso real em promoção e bônus de liderança. Se todo mundo abaixo relata abuso, isso tranca a carreira de cima.
  • Canais de denúncia funcionam: quem denuncia não vira alvo, quem pratica abuso sente consequência clara e rápida.
  • Reunião não é espaço de humilhação. Desrespeito público vira tema de gestão, não “temperamento forte”.
  • Dados de gente não são usados para caça às bruxas, e sim para identificar sobrecarga, padrões tóxicos e corrigir processo e liderança.

No fim, não é sobre construir uma empresa “fofinha e gente boa”.
É sobre construir uma empresa que:

  • valoriza comunicação não violenta e quebra o silêncio (modo de segurança);
  • não queima talento e reputação para bater meta trimestral;
  • não transforma gente competente em zumbi corporativo.

Segurança psicológica é basilar para fazer com que os outros quatro temas funcionem.
Sem ela, o resto acaba virando um castelo de areia.

Referências e leituras recomendadas

🇺🇸 English

Psychological safety is not a group hug.
It’s human risk engineering, with direct impact on cash flow and brand reputation.

This is the fifth article in a series about people management. In the previous ones, I wrote about:

  • how to assess people honestly instead of staging a performance management ritual;
  • why middle management is collapsing, crushed between pressure from the top and lack of autonomy at the bottom;
  • why building teams around skills works better than organizing everything around job titles and ego;
  • how to execute without romanticizing, with clear priorities, flows and decision owners.

All of that matters. But there’s one factor that, if you get it wrong, knocks everything else down: who you allow to lead the system.

That’s where the concept of Total Cost of Assholes (TCA) comes in.

What brought this topic back to my radar was a LinkedIn article by Alan Grange:
“O verdadeiro peso invisível nas organizações, o ‘TCA’, Total Cost of Assholes” (“The true invisible weight in organizations, the ‘TCA’, Total Cost of Assholes”). He revisits Robert Sutton’s work on the total cost a toxic professional generates.

This article takes that idea, connects it with the previous four texts, and pushes it to a specific point: psychological safety as an operational advantage, not as HR “niceness”.

Psychological safety: less fluff, more mechanics

Amy Edmondson, in The Fearless Organization, makes it simple: teams that can tell the truth, admit mistakes and raise issues without fear of retaliation perform better and avoid catastrophic errors.

In practice, that looks like:

  • someone spots a risk and can speak up before it explodes;
  • someone makes a mistake and owns it quickly, instead of hiding it until it becomes a crisis;
  • someone disagrees with the boss and has room to put an alternative scenario on the table.

That’s the exact opposite of an environment ruled by a toxic leader.

That’s why, in this text, the main character is not “engagement”, “purpose” or “culture”. Those are byproducts. The protagonist is the toxic leader — the asshole in Sutton’s terms — and the damage this profile causes to people, brand and the company’s finances.

The cost of those who leave

Robert Sutton coined the term Total Cost of Assholes (TCA) to capture the full cost of tolerating people who chronically humiliate, intimidate and disrespect others.

In The No Asshole Rule, he brings together studies that lead to a very simple picture:

In a company with 1,000 people, it’s reasonable to assume that around 100 people a year leave because they can’t stand the toxic environment anymore.
Not because the company is technically bad, but because day-to-day life became unbearable.

Using a conservative number to replace people (recruiting, selecting, onboarding, ramp-up):

  • roughly US$ 20,000 per person.

Just on turnover:

  • 100 exits × US$ 20,000 = US$ 2 million per year.

Put simply:

Two million dollars a year just on people leaving because they’re tired of being disrespected.
That’s not “an engagement problem”. It’s a cost line.

Sutton also reports the classic case of a tech company that calculated the cost of a single “star” salesperson who was toxic: just the trail of leadership time, HR, lawyers, overtime and assistant turnover added up to about US$ 160,000 in a single year.

In other words, one person can easily generate a six-figure bill in indirect costs.

The cost of those who stay but mentally check out

If the story were “only” about people leaving, it would already be serious.
But there’s a quieter layer: the ones who stay, but switch their brain off.

Christine Porath and Christine Pearson, in The Price of Incivility, surveyed 800 managers and employees in 17 different industries about what happens after episodes of disrespect at work.

Their answers, translated into plain language:

  • almost half admit they started working less, on purpose;
  • almost half say they started dedicating less time to work;
  • roughly 4 out of 10 admit they started putting less care into their work;
  • about 3 out of 10 admit they have taken out their frustration on a customer;
  • around 1 out of 10 say they eventually quit because of how they were treated.

You don’t need a PhD to see what that means:

  • you pay the same salary;
  • you get less effort, less time, less quality;
  • and you still put the customer in the line of fire.

That’s the invisible cost of a toxic leader: people switch into “safe mode”.
They operate from a defensive zone, doing just enough to avoid exposure, instead of bringing their full potential to the table.

The real trade-off: toxic vs. superstar

Here comes the uncomfortable part:

“Yeah, but this person is brilliant and delivers results. I can’t afford to lose a star.”

Michael Housman and Dylan Minor analyzed data on 58,542 workers across 11 companies and 2,882 teams in their paper Toxic Workers.

They basically compared two things:

  • how much extra value the company gets from someone in the top 1% of performance (the superstar);
  • how much value the company gains by not having a toxic worker (avoiding the hire, not promoting them, or removing them early).

Their numbers, roughly:

  • a superstar generates around US$ 5,300 per year in additional expected value;
  • avoiding a toxic worker saves about US$ 12,500 per year in hidden costs (turnover, rework, conflict, management time, etc.).

Important nuance: this comparison was made with frontline, operational roles, not directors or VPs. If avoiding one toxic employee already beats hiring a superstar at the bottom of the pyramid, imagine the impact when the same profile sits in senior leadership, with a larger budget and direct influence over hundreds of people. The asymmetry only gets worse.

So:

Avoiding a toxic worker is worth almost twice as much as hiring a genius.

You’re better off with a whole team of solid “7 out of 10”, healthy and sustainable, than with two “10 out of 10” performers living under a leader who destroys everyone else.

That’s the hard truth most companies avoid facing: they look at the individual’s number and ignore the trail of damage behind it.

When the toxic one sits at the top: cascading effects

Up to this point, you might still think: “okay, it’s bad, but it’s contained”.
The real problem starts when this profile climbs too high in the org chart.

Consider a very common structure:

  • 1 director (or VP) at the top of a business unit;
  • this director has 7 managers as direct reports;
  • each manager has 7 supervisors/coordinators;
  • each supervisor leads 7 people at the front line.

You don’t need to love math to see the effect:

  • 1 director;
  • 7 managers;
  • 49 supervisors;
  • 300+ people on the front line.

It’s reasonable to say that around 400 people sit within that same leadership chain.

Now bring back a key data point from Toxic Workers:
people who work close to toxic colleagues are almost 50% more likely to be fired for misconduct themselves.

Translation: toxic behavior is contagious.

If that director at the top:

  • is seen as the “success model”;
  • hits targets by humiliating people, attacking them in meetings, disrespecting anyone who disagrees;
  • keeps getting promoted and protected anyway,

what happens?

  • a chunk of those 7 managers copies the style;
  • a chunk of the 49 supervisors copies the managers;
  • the people at the bottom quickly learn the real rule of the game:
    “if you tell the truth, you get punished — so better stay quiet.”

If you widen the circle to include areas that don’t report directly but interact in committees, forums and projects, it’s not an exaggeration to say that close to a thousand people end up affected by that leader’s style, directly or indirectly.

A toxic person at the top is not “an isolated case”.
It’s a management pattern that becomes the system.

How this ties back to the four previous articles

If you look at the series as a whole, the story becomes:

  • Honest performance assessment doesn’t survive in an environment where no one feels safe to tell the truth about leadership behavior.
  • Middle management burns out when it has to translate abuse from above to the team below while pretending it’s just “normal pressure”.
  • Teams built around skills lose power when the most technically skilled person is also the one who destroys the environment.
  • No-nonsense execution becomes empty speech if you’re willing to hit targets by stepping over good people.

This fifth article is the most important one in the series.
Because it says, in practice:

There’s no point fixing the rest if you leave a handful of toxic leaders running the show.

The final message

If you want a company with a multi-generational horizon — one that should still be worth something in 10, 20 or 100 years — psychological safety has to move out of the “HR soft stuff” bucket and into core business strategy.

A few facts help anchor this:

  • in mid- to large-sized companies, it’s perfectly realistic to say that the annual cost of tolerating toxic behavior easily reaches the millions, once you add up replacement, lost productivity and customers walking away;
  • research shows that avoiding a toxic worker creates almost twice as much value as hiring a single superstar;
  • one toxic leader at the top can contaminate hundreds of people and influence the work of something close to a thousand;
  • and cultivating toxic leaders is an obvious reputational risk for any institution.

Seeing all this and keeping business as usual is a choice.

If a company is serious about not feeding a toxic culture, some practical decisions need to become part of everyday management:

  • Don’t promote or protect toxic people “because they deliver”. Results and behavior are one package. If one is missing, the result is incomplete.
  • Leadership criteria include how someone treats people, not just the numbers. If you hit the target while destroying the team, you’re out of the game.
  • Feedback from direct reports has real weight in promotions and bonuses for leaders. If everyone below reports abuse, careers above get blocked.
  • Whistleblowing channels actually work: people who report issues don’t become targets, and those who abuse others feel clear, fast consequences.
  • Meetings are not a stage for humiliation. Public disrespect becomes a management issue, not “just a strong personality”.
  • People data is not used for witch hunts, but to detect overload, toxic patterns and fix processes and leadership.

In the end, this is not about building a “nice, fluffy” company.
It’s about building a company that:

  • values non-violent communication and breaks the silence (as a safety mechanism);
  • doesn’t burn talent and reputation just to hit the next quarter’s numbers;
  • doesn’t turn competent people into corporate zombies.

Psychological safety is the foundation that makes the other four themes work.
Without it, everything else is just a sandcastle..

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