Sua estratégia nunca vira prática?

Você já viu esse filme.

A estratégia está clara, todas as lideranças estratégicas comunicadas e “sabendo” exatamente o que se espera delas: crescimento de X% aqui, aumento de margens acolá, prioridades definidas, roadmap digital, metas anuais e trimestrais desenhadas.

Na operação, o que se vê é outra coisa: times correndo atrás de urgências, prioridades que mudam toda semana, decisões empurradas para frente e a sensação constante de que “nunca deu tempo” de chegar no que é realmente prioritário. Parece desculpa, mas será que é mesmo?

No meio desses dois mundos, existe um grupo pequeno de pessoas que teoricamente deveria fazer a ponte: a liderança intermediária, os gerentes táticos.

Na teoria, eles traduzem objetivos estratégicos em decisões de rotina, protegem o foco dos times, negociam trade-offs entre áreas e garantem que o que está no famoso slide do plano estratégico realmente vire prática. Na prática, grande parte da liderança intermediária vive em outra função: o celular com mensagem de “precisamos falar” de um lado, notificações de time pedindo ajuda do outro, meia dúzia de rituais recorrentes na agenda, metas que mudam no meio do jogo e zero espaço real para liderar.

O resultado é o pior dos mundos: estratégia definida, tática engargalada, operação executando coisas desconexas, na base do improviso.

No capítulo sobre reuniões, já tratei do desperdício de horas em encontros que não decidem nada, o tal “teatro corporativo” que come uma parte relevante da agenda gerencial. Esse é um pedaço importante do problema, mas não o único. Aqui, quero buscar respostas para outras perguntas: como o desenho do papel dos gerentes táticos entrou em colapso, o quanto isso custa em execução estratégica e o que dá para fazer, de forma pragmática, para redesenhar função, tempo e agenda.

Para conectar estratégia à operação, é preciso tática

1. O diagnóstico: o gerente tático virou um “ponto de falha único”

Olhe com frieza para o papel típico de um gerente tático (intermediário entre a estratégia e a operação) em muitas organizações hoje:

• É cobrado pelo resultado do time, mesmo sem controle real sobre prioridades, orçamento ou capacidade.
• Participa de fóruns, comitês, reuniões de alinhamento e rituais de reporte em cascata.
• Produz e consolida informação para cima (apresentações, dashboards, relatórios) e para os lados (sincronização entre áreas).
• Resolve conflitos operacionais, apaga incêndios, “dá um jeito” no curto prazo.
• E, em algum espaço restante de tempo, deveria desenvolver pessoas, dar feedback, fazer coaching, apoiar decisões de campo.

Honestamente, a conta não fecha.

Um levantamento da McKinsey com gestores mostra que eles gastam quase três quartos do tempo em tarefas que não têm relação direta com gestão de talentos. Quase um dia inteiro da semana vai só para trabalho administrativo, e a maior fatia do resto é “trabalho de contribuinte individual” disfarçado na agenda do gerente. Outra análise, de observação direta de rotina gerencial, encontrou algo ainda mais desconfortável: em média, apenas 6% do tempo é gasto em “gestão ativa” (planejar, orientar, acompanhar a execução do time), enquanto algo em torno de 39% do dia é consumido por reuniões de todo tipo.

Ou seja: o nível que deveria garantir coerência tática virou um ponto de falha único. Quando dá certo, é na base do heroísmo individual. Quando dá errado, é interpretado como “problema de perfil”.

2. O que está em jogo é resultado

Pode parecer um problema “de gente”, quase um assunto exclusivo de RH. Não é só gente, é gestão também.

Trabalhos da McKinsey sobre satisfação e bem-estar de funcionários mostram que a relação com a gestão é o principal fator de satisfação no trabalho, respondendo por cerca de 39% da satisfação geral. Relações com a liderança também explicam 86% da satisfação com os relacionamentos interpessoais no ambiente de trabalho.

Em paralelo, um estudo mais recente sobre middle managers destaca que:

• 53% dos gerentes intermediários se declaram “afogados em tarefas”.
• 51% admitem que não conseguem dedicar o tempo necessário aos liderados diretos.

Traduzindo: o grupo que mais pesa na experiência diária dos times (e, portanto, em engajamento, turnover e produtividade) é justamente o que menos tem tempo para exercer esse papel. Não é um detalhe.

No livro “Power to the Middle” e em análises associadas, a própria McKinsey sintetiza: middle managers são críticos para a saúde organizacional e para o desempenho financeiro, porque conectam visão, operação e pessoas. Quando essa camada colapsa, a consequência é simples:

• Estratégia não se traduz em prioridades concretas.
• Decisões demoram ou são tomadas em escalões errados.
• Times trabalham em agendas que não conversam entre si.
• A empresa passa a depender de “heróis locais” para fazer o básico.

3. O inimigo oculto: como a agenda é sequestrada

Antes de falar em IA, desenho de papel ou “perfil de liderança”, vale olhar a agenda.

Alguns dados globais ajudam a dimensionar o problema: estimativas de produtividade indicam que profissionais do conhecimento passam cerca de 28% do tempo útil lidando com e-mails (ler, responder, encaminhar) e dois terços afirmam que passam “tempo demais em reuniões”, o que reduz a capacidade de gerar impacto.

Agora acrescente:

• Tempo gasto consolidando dados de múltiplos sistemas em um único relatório.
• Preparando variações de apresentação para fóruns diferentes, muitas vezes com o mesmo conteúdo em formatos distintos.
• Atualizando status em planilhas paralelas porque o sistema oficial “não é confiável”.
• Entrando em calls puramente informativos, onde nada é decidido.

No capítulo sobre reuniões que decidem, detalhei como cortar boa parte desse desperdício de forma estruturada, sem perder controle. Aqui, o foco é outro: o gerente tático se tornou o canal padrão para qualquer fluxo de informação que ninguém sabe onde encaixar.

O efeito prático disso é claro: a maior parte da energia cognitiva do gerente é consumida pela circulação de informação, não por decisão. As famosas “habilidades emocionais e técnicas” viram requisito de PPT: aparecem na descrição do cargo, mas não na agenda. E o papel degenera para uma caricatura: o “cobrador de time” que repete metas e cobra prazos, sem conseguir ajudar a construir o caminho.

4. O papel que a liderança intermediária deveria ter

Uma síntese interessante da Harvard Business School sobre o “middle manager do futuro” descreve esse papel menos como o de um “comandante de exército” e mais como o de um técnico de time. Alguém que fomenta colaboração, faz a ponte entre funções diferentes, ajuda a traduzir objetivos amplos em planos concretos e desenvolve pessoas para resolver problemas cada vez mais complexos.

Se você olhar para a sua organização hoje, a pergunta é simples: o quanto os seus gerentes táticos conseguem, de fato, operar dessa forma?

Na prática, esse papel exigiria, no mínimo:

Clareza de missão
O gerente tático existe para garantir coerência entre estratégia e operação: decidir o que entra e o que sai, priorizar, explicitar trade-offs, proteger o foco do time e desatar nós entre áreas.

Tempo de qualidade alocado para isso
Não estamos falando de “sobras de agenda”. Em termos práticos, é razoável imaginar um desenho em que, por semana, algo nessa ordem aconteça:

• 30% do tempo com o time (one-on-ones, feedback, coaching, discussão de problemas reais).
• 30% em decisões táticas estruturadas (priorização de backlog, alinhamento entre áreas, resoluções de conflito com dados).
• 20% em melhoria de sistema (ajuste de processos, experimentos, revisão de indicadores).
• 20% no que não dá para evitar de administrativo e comunicação.

Se a realidade atual está mais perto do inverso (maioria do tempo na operação do dia a dia e em reunião, o resto “quando dá”), não adianta treinar habilidades de liderança. Você está treinando alguém para um papel que, no dia a dia, não existe.

Autonomia real dentro de alçadas claras
Não basta “empoderar” no discurso. O gerente tático precisa saber quais decisões pode tomar, quais precisa escalar e quais são inegociáveis. E precisa dizer NÃO de forma elegante e convincente. Sem isso, vira apenas transmissor de ordens contraditórias, sem profundidade e desconectadas do propósito da organização.

5. E lá vem IA novamente

Sim, a IA está aí e pode ajudar. Não como magia resolutiva de tudo, mas como ferramenta extremamente útil que potencializa resultados e otimiza tempo improdutivo. É aqui que a tecnologia, se usada com intenção, pode fazer diferença.

O discurso padrão sobre IA muitas vezes escorrega rapidamente para corte de headcount: “ouvi dizer que fulano implantou IA e cortou o time pela metade”. Isso até pode ocorrer, a depender do tipo de tarefa desempenhada pelo time, mas vamos com muito cuidado. Sem gestão e organização, não há IA que dê jeito.

A pergunta relevante, olhando para a liderança intermediária, é outra: como usar IA para reduzir o trabalho “braçal” da agenda do gerente tático e liberar tempo para o que só ele pode fazer?

Alguns exemplos concretos, possíveis hoje:

Consolidação de informação

• IA integrando dados de CRM, ERP e planilhas em resumos semanais por área, com principais variações, alertas e perguntas que precisam de decisão.
• Geração automática de versões diferentes do mesmo relatório para fóruns distintos (equipe, diretoria, conselho) com foco adequado para cada público.

Comunicação recorrente

• Rascunhos de comunicados internos, follow-ups de reunião, recados de alinhamento, ajustados pelo gestor antes de envio.
• Tradução de decisões em mensagens claras para times diferentes, sem o gestor precisar escrever do zero cada vez.

Reuniões mais inteligentes

• Uso de IA para registrar, resumir e organizar atas, listas de decisão, pendências e responsáveis, em vez do gerente fazer isso manualmente.
• Triagem de temas que podem ser resolvidos de forma assíncrona, antes de entupir a agenda com mais um call.

Preparação de decisões

• A partir de e-mails, tickets, registros de atendimento e dados de sistema, a IA pode sugerir 2 ou 3 cenários de ação com prós, contras e impacto estimado, para o gestor avaliar com o time.

Isso não substitui o julgamento, mas aumenta a capacidade de análise com menos esforço mecânico. Esses movimentos, quando bem desenhados, podem devolver ao gerente algumas horas por semana para fazer justamente o que se espera dele: pensar junto com o time, facilitar conversas difíceis, ajustar prioridades em função da realidade e ser ponte entre estratégia e chão de fábrica.

Sem desenho de papel e de agenda, porém, IA vira só mais uma camada de cobrança (“já que agora é mais rápido, entrega mais coisa”) ou mais uma fonte de ruído (dashboard novo, alerta novo, canal novo). A tecnologia precisa ser usada com intenção e propósito.

6. Redesenhando a função na prática: o que precisa mudar

Na prática, o redesenho passa por algumas decisões concretas de quem está acima.

Fazer um raio-x de papel e agenda

• Listar, junto com um grupo piloto de gerentes, tudo o que eles fazem em uma semana típica.
• Classificar em quatro blocos:
  a) Trabalho tático de alto valor (decisão, alinhamento, desenvolvimento).
  b) Trabalho operacional que pode ser automatizado com IA ou sistemas.
  c) Trabalho que deveria estar em outra cadeira (analista, PMO, especialista).
  d) Reuniões e rituais que podem ser cortados ou fundidos.

A partir daí, definir metas explícitas de reequilíbrio de tempo; por exemplo, reduzir em X% as horas semanais em tarefas de consolidação e admin, aumentando espaço para contato estruturado com o time.

Reescrever expectativa do cargo

• Colocar no papel, de forma objetiva, quais entregas táticas o gerente é responsável por garantir (e não apenas indicadores de fim de linha).
• Incluir métricas de qualidade de liderança que podem ser acompanhadas sem cair em subjetivismo (turnover de time, clareza de prioridades medida em pesquisa interna, tempo de ciclo de decisões-chave etc.).

Alinhar rituais com o novo papel

• Reuniões de status transformadas em encontros de decisão, com pre-work e pauta clara.
• Check-ins individuais e coletivos protegidos como parte da rotina, não marcados “quando sobra tempo”.
• Uso de ferramentas digitais e IA para tirar da mão do gerente tudo que for consolidação repetitiva.

Proteger tempo de prática, não só de treinamento

Treinar habilidades emocionais e técnicas é importante. Mas, sem tempo na agenda para praticar, o efeito é cosmético e a aprendizagem não praticada se perde. Se o gerente volta de um programa de liderança para uma agenda onde 80% do tempo continua em admin, reunião e pedido reativo, a mensagem real é outra: “liderar é bonito no slide, mas aqui o que conta é preencher planilha e fazer apresentação”.

O redesenho, portanto, não é apenas uma “iniciativa de pessoas”. É uma decisão estratégica sobre onde a organização quer que o cérebro dos seus gerentes esteja ocupado.

Para estratégia virar prática, invista na gerência tática

No fundo, a discussão sobre liderança intermediária não é sobre como “deixar a vida do gerente mais fácil”. É sobre que tipo de empresa você está, de fato, construindo.

Toda organização escolhe, consciente ou não, o que está disposta a sacrificar:

• Algumas escolhem sacrificar margem, mas protegem coerência de execução.
• Outras sacrificam velocidade para manter controle.
• Muitas sacrificam, silenciosamente, a camada intermediária: jogam na mão dela o choque entre estratégia e realidade e esperam que, sem tempo dedicado à gestão, ela entregue o resultado e implemente a estratégia na prática.

Historicamente, aprendemos a contar narrativas que abordam os extremos: o grande líder visionário no topo e o “pessoal da linha de frente” que “faz acontecer”. A liderança intermediária aparece pouco nas histórias, mas aparece muito na vida real. E, se bem orientada e focada, pode ser protagonista das histórias que narraremos daqui para frente.

Ela é, ao mesmo tempo, a parte da organização que mais sofre a pressão dos dois lados e a que mais capacidade tem de ajustar o curso no dia a dia. Quando você entope essa camada de tarefas burocráticas, rituais vazios e demandas contraditórias, não está apenas sendo “ineficiente”. Está fazendo uma escolha: preferiu gastar o tempo mais caro da empresa em atividade de baixo valor, e preferiu que equipes inteiras trabalhassem em cima de objetivos pouco digeridos.

Se você está em posição de decisão, a provocação é simples e direta:

• Você sabe, pelo nome, quais são os gerentes táticos que sustentam a execução da sua estratégia?
• Sabe quanto tempo da agenda deles, na prática, está dedicado a decisões, pessoas e melhoria, e quanto está enterrado em admin, relatório e reunião de status?
• Sabe quais tarefas deles poderiam estar hoje nas mãos de IA, sistemas ou outras funções, e por que ainda não estão?
• E, talvez a pergunta mais incômoda: se alguém filmasse duas semanas da rotina desses gerentes, a imagem que apareceria seria coerente com o discurso de “liderança que desenvolve pessoas e conecta estratégia com operação”?

Se a resposta sincera for “não sei” ou “provavelmente não”, então não há muito mistério sobre o motivo de a sua estratégia não estar aparecendo na prática.

Você pode continuar atribuindo isso a “falta de perfil”, “resistência à mudança”, “cultura que não acompanha”. Ou pode assumir que há um problema de arquitetura de trabalho e fazer o que se espera de quem decide: redesenhar o jogo.

Se não houver coragem para redesenhar o papel da liderança intermediária, vale pelo menos honestidade intelectual: chamar de estratégia algo que não tem um meio saudável para existir não é visão de longo prazo. É apenas uma forma mais sofisticada de autoengano corporativo.

When strategy never reaches the real world

You’ve seen this movie before.

The strategy is clear. Senior leaders have been briefed and allegedly “know” exactly what is expected of them: X% growth here, margin expansion there, clear priorities, a digital roadmap, annual and quarterly targets neatly defined.

On the ground, the picture is very different: teams chasing urgencies, priorities that change every week, decisions being pushed forward, and a constant sense that “there was never time” to work on what really matters. It sounds like an excuse. But is it?

Between these two worlds sits a small group of people who are supposed to build the bridge: middle management, the tactical layer.

On paper, they translate strategic goals into day-to-day decisions, protect team focus, negotiate trade-offs across functions, and make sure the famous strategy slide actually turns into practice.

In reality, many middle managers are stuck in a very different job:
phone buzzing with “we need to talk” from one side, messages from the team asking for help on the other, a calendar full of recurring rituals, targets changing mid-game and almost no real space left to lead.

The result is the worst possible combination:

• Strategy defined.
• Tactics jammed.
• Operations executing a disconnected mix of tasks, mostly improvised.

In a previous chapter about meetings that actually decide, I talked about the hours lost in sessions that lead nowhere – the corporate theatre that eats up a large portion of managerial time. That is one important piece of the problem, but it’s not the only one.

Here, the questions are slightly different:

• How did the design of the middle manager role collapse?
• How much execution capacity is being destroyed in the process?
• And what can be done, pragmatically, to redesign role, time and agenda?

Strategy and operations only meet if tactics exists

1. Diagnosis: the middle manager as a single point of failure

Take a cold, honest look at the typical role of a tactical manager in many organizations today:

• Accountable for team results, with little real control over priorities, budget or capacity.
• Sitting in forums, committees, alignment meetings and cascading reporting rituals.
• Producing and consolidating information upwards (slides, dashboards, reports) and sideways (cross-functional syncs).
• Resolving operational conflicts, putting out fires, “finding a way” in the short term.
• And, in whatever time is left, supposed to develop people, give feedback, coach and support frontline decisions.

The math simply doesn’t add up.

And this isn’t just anecdotal. Research by McKinsey finds that managers spend nearly three-quarters of their time on tasks that are not directly related to people management. Almost a full workday per week is consumed by administrative work, and much of the remaining time is taken by “individual contributor” tasks hidden inside the manager’s agenda.

Another time-use study on managerial routines brings an even more uncomfortable number: on average, only about 6% of their time goes into “active management” – planning, guiding and following up on team execution. Close to 40% of the day is swallowed by meetings of all kinds.

In other words: the layer that should guarantee tactical coherence has become a single point of failure. When things go well, it’s usually thanks to individual heroics. When they don’t, we label it a “profile issue”.

2. This is not just about people – it’s about results

At first glance, this may sound like a “people problem”, something for HR to worry about. It’s not. It is just as much a management and performance problem.

McKinsey’s work on employee well-being shows that the relationship with one’s manager is the single biggest driver of job satisfaction, explaining around 39% of overall satisfaction with work. Relationships with leaders also account for most of how people rate their interpersonal experience at work.

In parallel, studies focused on middle managers highlight that:

• More than half report being “overwhelmed with tasks”.
• Just over half admit they cannot give enough time to their direct reports.

In plain language: the group that most shapes the daily experience of employees – and therefore engagement, turnover and productivity – is precisely the one with the least time to actually play that role.

This is not a side note.

In the book “Power to the Middle” and related analyses, McKinsey is blunt: middle managers are critical for organizational health and financial performance because they connect vision, operations and people.

When this layer collapses, the consequences are straightforward:

• Strategy doesn’t turn into concrete priorities.
• Decisions are delayed or escalated unnecessarily.
• Teams work on agendas that don’t speak to each other.
• The company starts depending on local heroes just to get the basics done.

3. The hidden enemy: how the calendar gets hijacked

Before we talk about AI, job design or “leadership profiles”, it’s worth staring at the calendar.

Some global productivity data helps frame the issue:

• Knowledge workers spend roughly 28% of their working time dealing with email – reading, replying, forwarding.
• Surveys show that about two-thirds of professionals feel they spend “too much time in meetings”, and that this undermines their ability to create real impact.

Now layer on top of that:

• Hours spent consolidating data from multiple systems into a single report.
• Preparing different versions of the same presentation for multiple forums.
• Manually updating status in parallel spreadsheets because the “official system can’t be trusted”.
• Joining purely informational calls where nothing is decided.

In the chapter on meetings that decide, I went into how to cut a lot of this waste without losing control. Here, the point is slightly different: the core problem is not just meetings. It’s that the tactical manager has become the default channel for any information flow that has nowhere else to go.

The practical effect is:

• Most of the manager’s cognitive energy is used to move information around, not to make decisions.
• The famous “emotional and technical skills” become slideware: they show up in job descriptions, but not in the calendar.
• The role degenerates into a caricature: the “team collector” whose main job is to repeat targets and chase deadlines, without real ability to shape the path.

4. What middle management should actually be doing

A useful summary from Harvard Business School on the “middle manager of the future” describes the role less as a military commander and more as a head coach. Someone who:

• Fosters collaboration.
• Bridges different functions.
• Translates broad objectives into concrete plans.
• Develops people to tackle increasingly complex problems.

Looking at your own organization, the question is simple: how many of your tactical managers can realistically work like that today?

In practice, this role would require at least three conditions.

A clear mission

The tactical manager exists to ensure coherence between strategy and operations: deciding what comes in and what doesn’t, setting priorities, making trade-offs explicit, protecting team focus and untying knots across functions.

Quality time reserved for that mission

We’re not talking about whatever “free slots” are left in the week.

As a rough benchmark, a healthy weekly pattern might look like:

• 30% of time with the team (one-on-ones, feedback, coaching, real problem-solving).
• 30% in structured tactical decisions (prioritizing, aligning across functions, resolving conflicts with data).
• 20% on system improvement (process tweaks, experiments, indicator reviews).
• 20% on unavoidable admin and communication.

If the reality is closer to the opposite – most time in day-to-day operations and meetings, with leadership happening “when there’s time” – then training leadership skills is almost pointless. You’re training someone for a job that doesn’t exist in practice.

Real autonomy within clear boundaries

“Empowerment” in a town hall is not enough.

The tactical manager needs to know which decisions they own, which must be escalated and which are non-negotiable constraints. And they need to be able to say NO clearly and credibly when requests exceed those boundaries. Without that, they become mere transmitters of contradictory orders, detached from the organization’s purpose.

5. Yes, AI again – but this time with intent

Yes, AI is here and it can help. Not as a magic wand that fixes everything, but as a powerful tool to boost results and reclaim wasted time. Used with intent, it can make a real difference.

The default narrative around AI often jumps straight to headcount cuts: “I heard company X implemented AI and cut half the team.” That can happen in specific contexts, depending on the nature of the work. But let’s be blunt: without sound management and clear organization, no AI will save you.

For middle management, the more relevant question is:

How can AI reduce the “manual labour” in a middle manager’s calendar and free time for what only they can do?

Some concrete, feasible examples:

Information consolidation

• AI pulling data from CRM, ERP and spreadsheets into weekly summaries by area, highlighting key changes, alerts and questions that require decisions.
• Automatic generation of different versions of the same report for different forums (team, executive committee, board), each tailored to what that audience needs.

Recurring communication

• Drafts of internal announcements, meeting follow-ups and alignment messages, to be reviewed and adjusted by the manager.
• Translating decisions into clear, specific messages for different teams, without the manager having to write everything from scratch.

Smarter meetings

• Using AI to capture, summarize and organize minutes, decisions, action items and owners, instead of the manager doing it manually.
• Screening which topics can be handled asynchronously before adding yet another meeting to the calendar.

Decision preparation

• Based on emails, tickets, customer logs and system data, AI can suggest two or three possible courses of action, with pros, cons and estimated impact, for the manager and team to evaluate together.

None of this replaces judgment. It increases analytical capacity while reducing mechanical effort.

When designed well, these moves can give managers back several hours per week to do exactly what they are supposed to do: think with their teams, hold difficult conversations, adjust priorities based on reality and act as a bridge between strategy and the frontline.

Without a clear role and calendar redesign, though, AI becomes just another pressure layer (“now that it’s faster, you can deliver even more”) or another source of noise (new dashboards, new alerts, new channels). Technology has to be used with intention and purpose.

6. Redesigning the role in practice: what has to change

In practice, redesigning middle management depends on a few concrete decisions from the top.

Run an X-ray on role and calendar

• Map out, with a pilot group of managers, everything they do in a typical week.
• Classify tasks into four buckets:
  a) High-value tactical work (decisions, alignment, development).
  b) Operational work that could be automated by AI or systems.
  c) Work that belongs in another role (analyst, PMO, specialist).
  d) Meetings and rituals that could be cut or merged.

From there, set explicit targets for rebalancing time.
For example: reduce weekly hours in consolidation and admin by X%, increasing time in structured contact with the team.

Rewrite the role expectations

• Make it explicit which tactical outcomes the manager is responsible for securing (not just end-of-pipe indicators).
• Include leadership quality metrics that can be tracked without descending into pure subjectivity (team turnover, perceived clarity of priorities, decision lead times, etc.).

Align routines with the new role

• Turn status meetings into decision meetings, with pre-work and clear agendas.
• Protect individual and group check-ins as a non-negotiable rhythm, not something booked “if there’s time”.
• Use digital tools and AI to remove repetitive consolidation from the manager’s plate.

Protect time for practice, not only for training

Training emotional and technical leadership skills matters. But without time in the calendar to practice, the effect is cosmetic and whatever is learned quickly fades.

If a manager comes back from a leadership program to an agenda where 80% of the time is still spent in admin work, meetings and reactive requests, the real message is clear: “leadership looks great on slides, but what counts here is spreadsheets and presentations.”

Redesign, therefore, is not a “people initiative”. It’s a strategic decision about where you want your managers’ brains to be invested.

If you want strategy in practice, invest in the middle

At its core, the debate about middle management is not about “making managers’ lives easier”.

It is about the type of company you are actually building.

Every organization, consciously or not, decides what it is willing to sacrifice:

• Some are willing to sacrifice margin, but refuse to compromise on execution coherence.
• Others slow down speed to maintain tight control.
• Many quietly sacrifice the middle: they hand this layer the clash between strategy and reality, and then expect results, as if strong execution could exist without time and space for management.

Our corporate storytelling tends to glorify the extremes: the visionary leader at the top and the frontline heroes “who make it happen”. Middle management barely appears in the narrative, but it dominates everyday experience. And, if well-directed and focused, it can become the protagonist of the stories we will tell in the future.

Middle managers are simultaneously:

• The group that absorbs the most pressure from both directions.
• And the group with the greatest ability to adjust course day to day.

When you overload this layer with bureaucracy, empty rituals and contradictory demands, you are not just being “inefficient”. You are making a choice: you chose to spend the company’s most expensive time on low-value activities, and to let entire teams work from half-digested objectives.

If you are in a decision-making role, the provocation is simple and direct:

• Do you know, by name, which middle managers are actually holding your strategy together?
• Do you know how much of their agenda is truly dedicated to decisions, people and improvement – and how much is buried in admin work, reports and status meetings?
• Do you know which of their tasks could already be handled by AI, systems or other roles – and why they still aren’t?
• And maybe the most uncomfortable question: if someone recorded two weeks of their routine, would the footage be consistent with your narrative about “leaders who develop people and connect strategy with execution”?

If your honest answer is “I don’t know” or “probably not”, then the reason your strategy isn’t showing up in practice is not a mystery.

You can keep blaming “lack of profile”, “resistance to change”, or “culture not keeping up”.
Or you can acknowledge that you have a work architecture problem – and do what decision-makers are supposed to do: redesign the game.

If there is no willingness to redesign the role of middle management, at least intellectual honesty is required:

Calling something a strategy when there is no healthy middle layer to carry it is not long-term vision.
It is just a more sophisticated form of corporate self-deception.