Skills importam mais que cargos: como usar o mapeamento de habilidades para colocar pessoas onde geram mais resultado

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1. Por que falar de skills agora

Relatórios recentes de Deloitte, McKinsey e Harvard Business Review apontam na mesma direção: empresas que passam a tomar decisões de gente com base em habilidades reais, e não apenas em descrições de cargo, conseguem ampliar o funil de talentos, acelerar projetos críticos, usar melhor quem já está dentro de casa e criar caminhos de carreira mais efetivos.

Isso não significa jogar fora o organograma. Significa não ser escravo dele.

Em vez de perguntar só “quem ocupa essa cadeira?”, a empresa passa a perguntar também: “quais habilidades são necessárias para entregar este resultado e quem já tem essas habilidades, ou pode desenvolvê-las rápido?”.

2. O ponto de partida: um mapa de habilidades, pessoa por pessoa

Sem um bom mapa, falar de skills vira só uma palavra bonita, sem aplicabilidade prática. O coração do modelo é documentar de forma simples e objetiva o que cada pessoa realmente sabe fazer.

Uma forma prática é criar um one-pager de skills por funcionário. Não é um currículo. É uma visão clara sobre as habilidades que já conhecemos daquela pessoa.

2.1. O que entra nesse one-pager

Para cada pessoa, você pode registrar:

Dados básicos
Nome, função atual, área, tempo de casa.

Habilidades técnicas (hard skills)
Listadas em linguagem que faça sentido para o negócio. Exemplos:

análise de dados financeiros
gestão de contratos com fornecedores
desenho de processos acadêmicos
configuração de sistemas escolares ou ERPs
projetos de obra e manutenção predial

Sempre com um nível estimado: iniciante, intermediário, avançado ou referência.

Habilidades comportamentais e de entrega (power skills)
Competências que influenciam diretamente a forma de trabalhar, como:

condução de reuniões com diretoria
negociação com partes interessadas difíceis
gestão de times multifuncionais
planejamento e execução de projetos
comunicação escrita de alto impacto

Experiências relevantes ligadas a resultados
Três a cinco realizações claras, com foco em impacto, não em atividade. Por exemplo:

reduziu o prazo de fechamento financeiro em 30% ao redesenhar o fluxo de conciliação
liderou a implantação de um novo sistema acadêmico em três unidades sem interromper a operação

Potencial e interesse para reskilling e novos desafios
Áreas em que a própria pessoa tem interesse em se desenvolver e para as quais o histórico indica boa aptidão.

Riscos se a pessoa for deslocada
Quais rotinas ou processos ficam descobertos se ela se dedicar parcialmente a projetos estratégicos.

Esse one-pager vira um cartão de habilidades. É simples o suficiente para ser mantido e rico o bastante para orientar decisões de alocação, promoção, sucessão e desenvolvimento.

3. Upskilling e reskilling como política, não como algo solto

Com o mapa em mãos, a empresa pode fazer algo que pouquíssimas fazem bem: planejar desenvolvimento a partir de gaps reais e objetivos concretos, em vez de colecionar treinamentos genéricos.

3.1. Ligando skills a objetivos estratégicos e OKRs

Um fluxo prático pode ser:

Começar pelos objetivos da organização
Por exemplo: abrir uma nova unidade, digitalizar o atendimento, reduzir o custo operacional por aluno, melhorar o NPS, aumentar a margem em obras.

Derivar quais habilidades são críticas para cada objetivo
Aqui entram habilidades como gestão de projetos, análise de dados, negociação com fornecedores, design de experiência, desenho de jornada do cliente.

Comparar com o mapa de habilidades atual
Onde temos excesso? Onde temos falta? Quem pode ser preparado rapidamente?

Definir trilhas de upskilling e reskilling específicas
Não é “curso genérico de liderança”. São trilhas pensadas para objetivos concretos, por exemplo:

seis meses para transformar coordenadores em gerentes de projetos de expansão
três meses para formar especialistas em dados aplicados à operação
quatro meses para preparar profissionais de operações para cuidar de contratos mais complexos

Amarrar isso a OKRs
Cada trilha de desenvolvimento existe para suportar um resultado específico. Se não estiver ligado a resultado, vira treinamento decorativo.

4. Áreas de aplicação: onde faz sentido usar skills de forma mais agressiva

Aplicar essa visão baseada em skills para toda a organização de uma vez pode ser arriscado se for feito de forma desordenada. Não estamos recomendando que você transforme toda a empresa de uma vez e ressignifique todos os cargos. Isso seria caótico.

Para evitar confusão e aventuras, é útil segmentar a organização em áreas e decidir por onde faz mais sentido começar.

4.1. Área 1 – Trabalho estratégico e variável

Aqui entram, por exemplo:

projetos de expansão
iniciativas de eficiência operacional
temas de inovação, dados, produto e tecnologia
integração pós-aquisição
programas de transformação digital

Nesses contextos faz sentido:

montar squads temporários
puxar pessoas de diferentes áreas em tempo parcial
usar IA para sugerir combinações de habilidades para resolver problemas
testar modelos de trabalho mais fluidos, com times configurados por objetivo

É nessa zona que casos como Unilever e IBM mostram maior impacto. A Unilever, com o FLEX Experiences, criou um marketplace interno em que dezenas de milhares de pessoas podem entrar em projetos além do job formal, acumulando novas habilidades e liberando capacidade que antes estava ociosa. A IBM adotou uma estratégia orientada a skills que inclui programas de aprendizagem e contratação baseados em competências, ampliando o funil de candidatos e permitindo movimentações internas mais amplas.

4.2. Área 2 – Trabalho híbrido: parte rotina, parte projeto

Aqui entram áreas como operações, finanças, recursos humanos, manutenção e formatos mais sofisticados de atendimento, em que há um turno de rotina e outro de melhoria contínua.

Nesses casos, o jogo é:

preservar a estabilidade necessária da rotina
reservar blocos de tempo para que talentos atuem em projetos guiados por skills
usar o one-pager para identificar quem pode assumir papéis de maior complexidade

4.3. Área 3 – Trabalho de rotina altamente padronizado

Aqui estão o backoffice transacional, o atendimento básico e os serviços de apoio com baixa variabilidade.

Nessa área faz pouco sentido ficar mudando o time a cada projeto. Mas o mapa de habilidades é excelente para:

identificar quem pode crescer para funções mais complexas
planejar programas de reskilling estruturado
construir trilhas de carreira mais transparentes e previsíveis

5. IA como copiloto do mapeamento e da alocação

Ferramentas de IA e analytics podem apoiar esse processo em várias etapas. Elas ajudam a:

ler descrições de projetos e sugerir as skills necessárias
varrer dados de desempenho e experiências para identificar combinações de habilidades que funcionam bem na prática
sugerir matches entre projetos e pessoas
simular o impacto de tirar alguém parcialmente da função atual

Relatórios de consultorias como a Deloitte mostram que esse uso de dados e IA pode se tornar o núcleo de um hub vivo de skills, que alimenta mobilidade interna e decisões de talento de forma contínua.

O ponto crítico é que a decisão final continua sendo de liderança, sempre amarrada a prioridades, riscos e responsabilidades formais.

6. Limites práticos e erros comuns

Alguns cuidados são essenciais para não transformar a ideia em confusão.

Não mexer em rotina crítica sem plano de continuidade.
Uma pessoa só entra em projeto se estiver claro o que acontece com o trabalho dela.

Não confundir polivalência com ausência de escopo.
Quando todo mundo faz tudo, não existe modelo de skills. Existe desorganização.

Não tratar o mapa de habilidades como exercício teórico.
Ele só faz sentido se for usado em discussões reais de alocação, promoção, sucessão e desenvolvimento.

Não pular direto para tecnologia sem clareza conceitual.
Plataformas, IA e marketplaces internos funcionam melhor depois que a empresa sabe o que quer priorizar e como vai medir resultado.

7. O que uma organização pode fazer amanhã, sem depender de consultoria ou software

É possível começar pequeno, com um experimento controlado.

Por exemplo:

escolher um objetivo estratégico importante
listar as skills críticas para alcançá-lo
criar one-pagers de habilidades para dez ou vinte pessoas chave
identificar quem já tem boa parte do que é necessário
montar um pequeno grupo multifuncional para atacar esse objetivo
definir dois ou três indicadores de resultado claros
revisitar o experimento em noventa dias, ajustar e repetir em outra área

Esse movimento já coloca a empresa na trilha certa: menos culto ao cargo, mais respeito ao que as pessoas realmente sabem fazer e mais resultado conectado à estratégia.

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1. Why talk about skills now

Recent reports from Deloitte, McKinsey and Harvard Business Review all converge on the same point: companies that base people decisions on real skills, not only on job descriptions, manage to widen their talent funnel, accelerate critical projects, make better use of the people they already have and create more effective career paths.

This does not mean throwing away the org chart. It means not being trapped by it.

Instead of asking only “who sits in this chair?”, the company also starts asking “what skills are needed to deliver this result, and who already has those skills or can develop them quickly?”.

2. The starting point: a skill map, person by person

Without a solid map, talking about skills becomes a nice buzzword with no practical use. The core of the model is to document, in a simple and objective way, what each person actually knows how to do.

A very practical way to do this is to create a one-pager of skills for each employee. It is not a résumé. It is a clear view of what that person can bring to the table.

2.1. What goes into this one-pager

For each person, you can capture:

Basic information
Name, current role, department, tenure.

Technical abilities (hard skills)
Described in language that makes sense for the business. Examples:

financial data analysis
vendor contract management
academic process design
school systems or ERP configuration
construction and building maintenance projects

Always with an estimated level: beginner, intermediate, advanced or go-to person.

Behavioral and delivery skills (power skills)
Capabilities that shape how the person works, such as:

leading meetings with the executive team
negotiating with difficult stakeholders
managing cross-functional teams
planning and executing projects
clear, high-impact written communication

Relevant experiences tied to outcomes
Three to five concrete achievements, with emphasis on impact, not on activity. For example:

reduced the financial closing cycle by 30% by redesigning the reconciliation process
led the rollout of a new academic system across three campuses with no disruption to operations

Potential and interest for reskilling and new challenges
Areas where the person is genuinely interested in growing and where their track record suggests strong potential.

Risks if the person is partially moved
Which routines or processes would be left exposed if they dedicate part of their time to strategic projects.

This one-pager becomes a real skills card. It is simple enough to maintain and rich enough to drive meaningful decisions on allocation, promotion, succession and development.

3. Upskilling and reskilling as a policy, not a random initiative

Once you have this map, the company can finally do something very few organizations manage to do well: plan development based on real gaps and concrete objectives, instead of accumulating generic training programs.

3.1. Connecting skills to strategic goals and OKRs

One practical sequence is:

Start from the organization’s goals
For example: open a new site, digitize customer service, reduce cost per student, improve NPS, increase project margins.

Derive which skills are critical for each goal
Here you will see skills like project management, data analysis, vendor negotiations, customer experience design and journey mapping.

Compare those needs with your current skills map
Where do you have surplus? Where are the gaps? Who can be developed quickly?

Define specific upskilling and reskilling paths
This is not about generic leadership training. It is about focused paths, such as:

six months to turn coordinators into expansion project managers
three months to build data specialists focused on operations
four months to prepare operations staff to handle more complex contracts

Tie everything back to OKRs
Each development path exists to support a specific key result. If it is not linked to outcomes, it becomes decorative training.

4. Application areas: where it makes sense to use skills more aggressively

Rolling out a skills-based view across the entire organization at once can be risky if it is done in a disorganized way. The idea here is not to redesign every job overnight. That would be chaotic.

To avoid confusion and experimentation without guardrails, it helps to segment the organization into areas and decide where it makes more sense to start.

4.1. Area 1 – Strategic and variable work

This includes, for example:

expansion projects
operational efficiency initiatives
innovation, data, product and technology
post-merger integration
digital transformation programs

In these contexts, it makes sense to:

assemble temporary squads
bring in people from different areas on a part-time basis
use AI to suggest combinations of skills to solve specific problems
test more flexible ways of working, with teams configured around objectives

This is where cases like Unilever and IBM have shown the strongest impact. Unilever, through FLEX Experiences, created an internal marketplace where tens of thousands of employees can join projects beyond their formal job, gaining new skills and freeing up capacity that was previously hidden. IBM adopted a skills-first strategy that includes learning and hiring programs built around competencies, widening the candidate pool and enabling more internal mobility.

4.2. Area 2 – Hybrid work: part routine, part project

This covers areas such as operations, finance, HR, maintenance and more advanced customer service, where people split their time between routine tasks and continuous improvement.

Here, the game is to:

preserve the stability that the routine requires
reserve time blocks so key people can contribute to projects driven by skills
use the one-pager to identify who is ready to take on more complex roles

4.3. Area 3 – Highly standardized routine work

This is where you find transactional backoffice activities, basic customer service and low-variability support services.

In this area, constantly reshuffling teams around projects is usually not worth it. But the skills map is still extremely valuable to:

identify who can grow into more complex roles
plan structured reskilling programs
build more transparent and predictable career paths

5. AI as a co-pilot for mapping and allocation

AI and analytics tools can support this process at several stages. They can:

read project descriptions and suggest the skills required
mine performance and experience data to identify combinations of skills that work well
suggest matches between projects and people
simulate the impact of temporarily reallocating someone

Reports from firms like Deloitte show this kind of data and AI usage becoming the backbone of a living skills hub that feeds internal mobility and talent decisions over time.

The critical point is that final decisions still belong to leadership and are always tied to priorities, risk and formal accountability.

6. Practical limits and common mistakes

There are a few essential guardrails if you want to avoid turning a good idea into confusion.

Do not touch critical routines without a continuity plan.
Someone only joins a project once it is clear what will happen with their day-to-day work.

Do not confuse versatility with lack of scope.
When everyone does everything, you do not have a skills model. You have chaos.

Do not treat the skills map as a theoretical exercise.
It only makes sense if it is used in real conversations about allocation, promotion, succession and development.

Do not jump straight into technology without conceptual clarity.
Platforms, AI and internal marketplaces work much better after the company decides what to prioritize and how it will measure results.

7. What an organization can start doing tomorrow, without consulting firms or software

It is possible to start small, with a controlled experiment.

For example:

choose one important strategic objective
list the critical skills needed to achieve it
create skills one-pagers for ten to twenty key people
identify who already has most of what is needed
assemble a small cross-functional group to tackle that objective
define two or three clear outcome indicators
review the experiment after ninety days, refine it and repeat in another area

This is enough to put the company on the right track: less obsession with job titles, more respect for what people truly know how to do and more results directly connected to strategy.