Introdução

Nas próximas semanas, vou publicar uma série de artigos sobre Gestão de Gente. A ideia é separar o que realmente move pessoas e instituições do que apenas parece bonito na superfície. Há valor em puffs, salas de descompressão e iniciativas lúdicas. Colaboradores gostam, pedem e muitas vezes isso ajuda. Mas essas ações não são a base do engajamento. São complementares.

Quando você pergunta para as pessoas o que poderia aumentar o engajamento, muitas sugestões são sobre espaços de descanso, ambientes coloridos ou experiências divertidas. Isso não acontece por ingenuidade. Acontece porque a maioria dos colaboradores não tem clareza do que realmente destrava sua performance. Ou não se sente confortável para opinar sobre práticas que mudariam relações humanas, prioridades e estilos de liderança. Assim, recorrem ao que é seguro: o acessório, não o estrutural.

Debates dizendo que empresas oferecem “pão e circo” para esconder problemas não me convencem. A explicação mais plausível é outra: a maioria das organizações simplesmente não sabe o que realmente move engajamento, então faz o que é visível, fácil de comunicar e socialmente aceito.

O diagnóstico global

Segundo o State of the Global Workplace 2025, da Gallup, o engajamento global caiu para cerca de 21%. Outros 62% não estão engajados e 17% estão ativamente desengajados. A queda entre 2023 e 2024 custou aproximadamente US$ 438 bilhões em produtividade.

Se o mundo elevasse seu engajamento para o nível das empresas de melhor prática, a Gallup estima um ganho potencial equivalente a até 9% do PIB global em produtividade. Não é pouco. E, segundo o mesmo relatório, as intervenções mais poderosas não são salas de descanso, brindes ou eventos. São três fundamentos simples, repetitivos e negligenciados:

1. Treinar todos os gestores no básico do papel.
2. Ensinar coaching de verdade.
3. Dar desenvolvimento contínuo e suporte para o bem-estar do gestor.

Antes de aprofundar cada um, é preciso dizer o óbvio: não existe atalho. Engajamento é consequência de trabalho bem desenhado, liderança competente e clareza organizacional.

1. Treinar todos os gestores no básico do papel

A Gallup mostra que menos da metade dos gestores do mundo (44%) já recebeu treinamento formal em gestão. Isso explica muita coisa.

O que significa “treinar no básico”?

a) Estrutura e foco

• Reduzir trabalho inútil: reuniões sem propósito, relatórios que ninguém lê.
• Clareza extrema sobre o papel do gestor: priorizar, alinhar, desenvolver, dar feedback, cuidar do clima e decidir com rapidez.
• Span of control realista: número de liderados compatível com acompanhamento de verdade.

b) Ferramentas e rotinas simples

• Conversas 1:1 quinzenais ou mensais, curtas e objetivas.
• Poucos indicadores que façam sentido para o time.
• Feedback rápido, reconhecimento específico e ciclos curtos de correção.
• Uso de dados de engajamento e performance em nível de time, não só da empresa.
• IA como copiloto para sintetizar informações, preparar conversas e priorizar ações.

2. Ensinar coaching de verdade

Coaching não é avaliação anual, não é discurso motivacional e não é conversa vaga.

Um líder-coach eficaz combina:

• O feedforward de Marshall Goldsmith (olhar para o futuro).
• O método GROW, de John Whitmore, que usa perguntas estruturadas para gerar clareza.
• A abordagem prática de Michael Bungay Stanier (“pergunte mais, fale menos”).
• A franqueza humana de Kim Scott (Radical Candor).
• A base de segurança psicológica defendida por Amy Edmondson.
• O foco nas forças individuais, medido e validado pela Gallup.

Na prática:

Conversas curtas e frequentes. Perguntas que ajudam a pessoa a pensar melhor. Clareza objetiva sobre comportamento e impacto. Cada conversa termina com dono, prazo e forma de medir. Coaching é um sistema simples e disciplinado para melhorar decisões e fortalecer pessoas.

3. Desenvolvimento contínuo e suporte ao bem-estar do gestor

Engajamento depende diretamente da qualidade da liderança. E líderes estão sobrecarregados.

Organizações precisam:

• Escolher melhor quem lidera: não promover apenas o melhor técnico.
• Dar suporte real: RH parceiro, processos claros, autonomia dentro de limites combinados.
• Realocar com rapidez quem não consegue desempenhar o papel, mesmo com apoio e feedback.
• Cuidar do bem-estar do gestor. Líder esgotado não inspira, não acompanha e não desenvolve.

Conclusão

Iniciativas acessórias podem ser úteis, mas jamais substituirão fundamentos de gestão. O que move engajamento não é romantização. É trabalho bem desenhado. É clareza. É liderança preparada. É conversa honesta. É ciclo curto de ajustes.

Quando os fundamentos estão no lugar, todo o resto floresce. E é justamente aí que iniciativas complementares — inclusive salas de descanso e ações culturais — ganham mais força e fazem mais sentido. Primeiro, estrutura. Depois, decoração.

Essa é a essência de uma experiência do colaborador autêntica, madura e que gera resultado.

Referências essenciais:
Gallup — State of the Global Workplace 2025.
Harvard Business Review — liderança, performance e middle management.
McKinsey — performance, experiência do colaborador e produtividade.
Autores: Amy Edmondson, Marshall Goldsmith, John Whitmore, Michael Bungay Stanier, Kim Scott.

Introduction

This article is part of a five-chapter series on people management. The focus is simple: separate what genuinely drives engagement and performance from what only looks good on social media. Break rooms, colorful sofas and playful initiatives have their place. People like them. But they are not the foundation of engagement. They are accessories, not engines.

Whenever employees are asked how the company could improve engagement, many of the suggestions revolve around physical spaces or perks. That does not happen because people are naïve. It happens because most employees do not know — or do not feel psychologically safe enough to say — what would truly shift performance and relationships inside the company. So they default to what feels safe and non-political: the extras.

Some critics say companies invest in these perks to distract from real issues. I disagree. The more realistic explanation is that most organizations simply do not know what truly drives engagement, so they invest in what is visible and culturally acceptable.

What the global data shows

According to Gallup’s State of the Global Workplace 2025, global engagement has dropped to around 21%. Another 62% are not engaged and 17% are actively disengaged. The decline between 2023 and 2024 cost an estimated US$ 438 billion in lost productivity.

Gallup also estimates that raising global engagement to the level of best-practice organizations could add the equivalent of up to 9% of global GDP in productivity.

The most impactful levers are surprisingly simple — and often ignored:

1. Train every manager in the fundamentals of management.
2. Teach real coaching, not annual performance reviews.
3. Provide continuous development and support for the well-being of managers.

1. Train every manager in the fundamentals

Gallup reports that only 44% of managers worldwide have ever received formal management training.

What does “fundamentals” mean?

a) Structure and focus

• Eliminate unnecessary work: pointless meetings, reports nobody reads.
• Brutal clarity about the role of a manager: prioritize, align, develop, give feedback, care for team climate and decide quickly.
• A realistic span of control so managers can actually support their people.

b) Simple tools and rhythms

• Short, focused 1:1 meetings every two weeks or monthly.
• A small set of meaningful indicators.
• Fast feedback, specific recognition and frequent course-correction.
• Use engagement and performance data at team level.
• AI as a copilot to synthesize data, prepare conversations and prioritize actions.

2. Teach real coaching

Coaching is not a motivational speech and not an annual evaluation.

A strong leader-coach blends:

• Marshall Goldsmith’s feedforward style.
• John Whitmore’s GROW model.
• Michael Bungay Stanier’s “ask more, talk less” approach.
• Kim Scott’s Radical Candor.
• Amy Edmondson’s psychological safety.
• The Gallup evidence on strengths-based development.

In practice:

Short, frequent conversations guided by good questions.
Clarity about behavior, impact and next steps.
Every interaction ends with ownership, deadline and measurement.
Coaching is not “motivation”. It is a disciplined system to help people think better and perform better.

3. Continuous development and support for manager well-being

Engagement rises or falls with the quality of leadership. And leaders are overloaded.

Organizations must:

• Choose managers intentionally, not by technical performance alone.
• Provide real support: HR as a partner, clear processes and meaningful autonomy.
• Reassign quickly those who cannot perform the role, even with support.
• Protect managers’ well-being, because a burned-out leader cannot lead.

Conclusion

Accessories have their place, but fundamentals come first. Engagement grows when work is well designed, roles are clear, leaders are trained and conversations are real. Once the basics are in place, complementary initiatives — including break rooms and cultural activities — finally make sense.

A mature employee experience starts with structure, not decoration.

Key references:
Gallup — State of the Global Workplace 2025.
Harvard Business Review — leadership and performance management.
McKinsey — employee experience and productivity.
Authors: Amy Edmondson, Marshall Goldsmith, John Whitmore, Michael Bungay Stanier, Kim Scott.