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O custo invisível do 'sim': como aprovações drenam tempo e valor

Simplifique aprovações com controle proporcional ao risco e devolva foco ao topo.

O custo invisível do "sim": como aprovações drenam tempo e valor

🇧🇷 Português

Vou abrir uma série em três capítulos sobre funções que nasceram para reduzir risco e melhorar alinhamento e que, quando mal desenhadas, consomem tempo caro e destroem valor. O primeiro capítulo trata de aprovações: contratos, CAPEX, compras, exceções e pessoas. Em toda organização existe uma balança entre risco e compliance de um lado e velocidade e eficiência de outro. Quando o processo vira carimbo descontextualizado, o custo explode e o controle não melhora.

Estudos com CEOs mostram, em média, 62,5 horas de trabalho por semana, com 72% desse tempo em reuniões. Pesquisas com executivos indicam cerca de 37% a 40% do tempo dedicado a tomada de decisão e grande parte percebida como ineficiente. Em estruturas mais centralizadas, isso facilmente se traduz em 7 a 15 horas por semana só com aprovações. (Harvard Business Review)

Quanto custa uma aprovação "padrão" sem sofrimento matemático

Use estas ordens de grandeza para discutir dentro da empresa:

  • Uma aprovação em 5 etapas, com 15 minutos de atenção de cada pessoa envolvida (quatro diretores e o CEO), custa algo próximo de R$ 2,3 mil em tempo executivo.
  • Um executivo sênior que gasta cerca de 11 horas por semana aprovando acumula pouco mais de 500 horas por ano.
  • Em organizações com alto volume de aprovações desse tipo, isso vira milhões de reais por ano em custo de oportunidade.
  • Para referência de mercado: pacotes de remuneração de CEO no Brasil alcançam ~R$ 15,36 milhões por ano em companhias abertas, enquanto CFOs e diretores frequentemente estão na faixa R$ 35 mil a R$ 75 mil por mês de fixo, a depender do porte. (Forbes Brasil)

O objetivo não é cravar centavos, e sim iluminar a ordem de grandeza e justificar por que o desenho do processo precisa mudar.

O que dá para cortar sem aumentar risco

Dá para reduzir a carga de aprovações sem metas heroicas e sem abrir mão de controle:

  • Delegação por alçada e risco para que menos itens subam ao CEO.
  • Pautas com pre-work de uma página e decisão explícita para evitar conversa difusa.
  • Lotes semanais de aprovação, modelos contratuais pré-acordados com Jurídico e assinatura eletrônica para casos de baixo risco.

Com apenas as duas primeiras alavancas é comum cair de cerca de 11 horas para perto de 8,5 horas por semana por executivo sênior, o que libera algo em torno de 120 a 130 horas ao ano por pessoa. Benchmarks de procure-to-pay ajudam a medir gargalos de ciclo e a relacionar etapas com capital de giro travado. (APQC)

Quadro-resumo para usar já

MedidaComo medir rapidamenteValor de referênciaAlavanca simplesEfeito típico conservador
Tempo semanal em aprovaçõesMarque reuniões com tag "Aprovação" por 4 semanas7 a 15 h/semana no topoDelegar por alçada e risco−15% do volume que sobe
Tempo por aprovaçãoCronometre 10 itens de ponta a ponta10 a 20 min por itemPre-work de 1 página com decisão requerida−10% no tempo restante
Etapas sem valorRotule cada etapa: regulatório, risco relevante, política, redundante15% a 35% em fluxos madurosCortar redundâncias e unir conferências equivalentes−20% nas etapas sem valor
Ciclo P2P e impacto em caixaLead time pedido→pagamento e DPO/CCCvariações por setor e porteAutomação de baixo risco e SLAs clarosencurta ciclo e destrava caixa

Fontes para embasar conversa com a diretoria: HBR sobre uso do tempo do CEO, McKinsey sobre tempo em decisões e “decision drag”, APQC para métricas de ciclo em P2P. (Harvard Business Review)

Conclusão

Aprovação é controle para reduzir risco, não um ritual que suga atenção. Quando tudo precisa do "sim" do topo, quem deveria puxar a organização para frente passa o dia carimbando o que já foi discutido. O caminho não é abolir controle, é colocá-lo onde há risco real e removê-lo onde há redundância. Delegue o que é de baixo risco, esclareça alçadas, padronize o que se repete e prepare pautas que permitam decidir em poucos minutos. O tempo economizado volta em foco, velocidade e resultado. Para quem olha o todo, o custo da decisão lenta é material: em empresas de grande porte, ineficiências chegam a mais de 500 mil dias por ano perdidos com decisões mal desenhadas. (McKinsey & Company)

Próximo capítulo da série: Reuniões que decidem vs. teatro corporativo.

Fontes e leituras


🇺🇸 English

I am launching a three-part series on functions that should reduce risk and improve alignment and that, when poorly designed, consume expensive time and destroy value. Chapter one is about approvals: contracts, CAPEX, purchasing, exceptions and people. Every organization balances risk and compliance on one side with speed and efficiency on the other. When approvals become context-free rubber stamps, cost explodes and control does not improve.

Field evidence is consistent. Studies of CEOs show an average of 62.5 hours worked per week, with 72% of that time spent in meetings. Surveys of executives point to about 37% to 40% of time spent making decisions, much of it perceived as ineffective. In more centralized structures, this easily turns into 7 to 15 hours per week on approvals alone. (Harvard Business Review)

What a "typical" approval costs, without heavy math

Use these ballpark figures to start the conversation:

  • A five-step approval, with 15 minutes of attention from each person involved (four directors and the CEO), costs roughly R$ 2.3k in executive time.
  • A senior executive who spends about 11 hours per week approving will accumulate just over 500 hours per year.
  • At scale, this becomes millions of reais per year in opportunity cost.
  • Market context: CEO pay in Brazil can reach ~R$ 15.36 million per year at listed companies, while CFOs and directors often fall in the R$ 35k to R$ 75k per month fixed range depending on company size. (Forbes Brasil)

The goal is not to be penny-accurate, but to show the order of magnitude and justify redesigning the process.

What you can cut without raising risk

You can reduce approval load without heroic targets and without losing control:

  • Delegation by authority and risk so fewer items escalate to the CEO.
  • One-page pre-work and explicit decision wording to avoid diffuse discussion.
  • Weekly approval batches, pre-negotiated contract templates and e-signature for low-risk cases.

With only the first two levers, it is common to go from about 11 hours to roughly 8.5 hours per week per senior executive, which frees around 120 to 130 hours per year per person. Procure-to-pay benchmarks help measure cycle bottlenecks and link steps to working capital drag. (APQC)

One-page cheat sheet

MetricHow to measure quicklyReference rangeSimple leverTypical conservative effect
Weekly time in approvalsTag meetings as "Approval" for 4 weeks7 to 15 h per week at the topDelegate by authority and risk−15% of volume escalated
Time per approvalTimebox 10 items end to end10 to 20 min per itemOne-page pre-work with required decision−10% on remaining time
Steps without valueLabel each step: regulatory, risk relevant, policy, redundant15% to 35% in mature flowsCut redundancies and merge equivalent checks−20% on no-value steps
P2P cycle and cash impactLead time PO→payment and DPO or CCCvaries by sector and sizeLow-risk automation with clear SLAsshorter cycle and less cash drag

Sources to brief your board: HBR on CEO time use, McKinsey on decision time and decision drag, APQC for P2P cycle metrics. (Harvard Business Review)

Closing

Approvals are controls to reduce risk, not rituals that drain attention. When everything needs a top-level "yes", the people who should move the company forward spend the day stamping what has already been discussed. The answer is not to abolish control. It is to place control where the risk really is and to remove it where there is redundancy. Delegate low-risk items, clarify authorities, standardize what repeats and prepare agendas that allow decisions in minutes. The time you save comes back as focus, speed and results. At scale, the cost of slow decisions is material. Large companies lose more than 500,000 days per year to poorly designed decision making. (McKinsey & Company)

Next chapter in the series: Meetings that decide vs. corporate theater.

Sources and further reading

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